Critical success factors of corporate social responsibility

Lizanne Reefman & Lisanne Maatman Lisanne Maatman
Groen doen in het bedrijfsleven: De weg naar succesOver ongeveer honderd jaar dreigen wij, mensen, uit te sterven. Tenminste, dat zeggen de wetenschappers uit De Club van Rome, een groep onderzoekers die zich bezig houdt met duurzaamheid. Het dreigt enorm mis te gaan met onze wereld, maar we kunnen het tij nu nog keren. Wij kunnen nu geschiedenis schrijven. Worden wij herinnerd als helden? Of is er niemand om zich ons te herinneren?

Critical success factors of corporate social responsibility

Groen doen in het bedrijfsleven: De weg naar succes

Over ongeveer honderd jaar dreigen wij, mensen, uit te sterven. Tenminste, dat zeggen de wetenschappers uit De Club van Rome, een groep onderzoekers die zich bezig houdt met duurzaamheid. Het dreigt enorm mis te gaan met onze wereld, maar we kunnen het tij nu nog keren. Wij kunnen nu geschiedenis schrijven. Worden wij herinnerd als helden? Of is er niemand om zich ons te herinneren? Dit klinkt misschien als het plot voor een spannende film, maar niks is minder waar.

Wetenschappers van over de hele wereld hebben de klok op vijf voor twaalf gezet. Het precieze probleem? Wij gaan niet verstandig met onze aarde om. We hebben te maken met klimaatverandering en grondstoffen raken op. Dat komt voor een deel doordat we zoveel consumeren, maar ook doordat de wereldbevolking nog steeds groeit. Bovendien voorspelt de Verenigde Naties dat de wereldbevolking de komende jaren zal stijgen tot 9 miljard mensen. Daarnaast stijgt de welvaart in veel landen, waardoor we met zijn allen nog meer gaan consumeren. We kunnen dus spreken van een groot probleem.

Wie lost het voor ons op?

Maar hoe gaan we dat probleem oplossen? Of beter gezegd, wie gaat dat probleem oplossen? Wij kunnen natuurlijk allemaal zelf ons steentje bijdragen, maar volgens de Verenigde Naties is dat niet genoeg. Zij zeggen dat de echte verandering moet komen van bedrijven. Wereldwijd kennen we namelijk enorme bedrijven, die veel produceren, uitstoten en vervuilen. Zij zijn dus voor een groot deel verantwoordelijk voor het probleem, maar ook voor de oplossing.

Duurzaamheid, of Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO), lijkt op het eerste gezicht misschien tegenstrijdig met de doelstellingen van een bedrijf. Immers, je maakt er niet direct winst mee. Sommigen zijn er zelfs van overtuigd dat MVO alleen maar geld kost. Maar dat blijkt niet te kloppen, wijst recent onderzoek uit. Dit onderzoek, uitgevoerd door studenten van de Universiteit Antwerpen, richtte zich op het bedrijfsleven en hun MVO-beleid. Hieruit blijkt nu dat MVO zelfs waarde creëert. Hoe dat precies kan en hoe het onderzoek is uitgevoerd, lees je hierna.

Onderzoek

Dat onderzoek werd uitgevoerd door middel van semigestructureerde interviews met koplopers op het gebied van MVO. Door twee onderzoekstechnieken met elkaar te combineren, werd onderzocht of MVO waarde creëert en welke succesfactoren daaraan bijdragen. Daarom werd het interview gestart met een reeks open vragen. Waarna de individuele afdelingen besproken werden doormiddel van de plus-minmethode. Vervolgens is de complete dataset met behulp van nVivo geanalyseerd.

De tien koplopers die hiervoor hun wijsheid wilden delen, waren grote bedrijven die we allemaal kennen, en wiens producten we allemaal kopen. Maar ook een aantal kleine bedrijven, die misschien minder bekend maar daarom niet minder vooruitstrevend zijn. Zij gaven allemaal aan dat hun MVO-beleid erg waardevol is. Veel bedrijven benoemden bijvoorbeeld hun imago. Wie duurzaam produceert, kan rekenen op de goedkeuring van de consument. Maar goed zijn voor het milieu en de maatschappij, is vaak ook goed voor je eigen portemonnee. Veel bedrijven zeiden dat het MVO-beleid ook zorgt voor kostenbesparingen, en wie wil dat nou niet?

Maar dat is niet alles. De geïnterviewden zeiden dat het ook goed is voor hun lange termijncontinuïteit. Stel, je bent een olieproducent, en je blijft de komende jaren gewoon naar olie boren en dit verwerken tot benzine en diesel. Over vijftig jaar kun je jouw bedrijf dan wel opdoeken, want dan is simpelweg alle olie op. Als bedrijf doe je er dus verstandig aan om na te denken over hoe je in de toekomst kan blijven produceren.

De weg naar succes

Leuk hoor, dat MVO waarde creëert. Maar hoe pak je dat dan aan? Gelukkig hield het onderzoek daar niet op, maar werd er ook gekeken naar de succesfactoren van MVO. Met andere woorden, wat moeten bedrijven doen om er zeker van te zijn dat hun MVO-beleid een succes wordt?

Om te beginnen is het cruciaal dat MVO geen aparte afdeling wordt binnen het bedrijf, maar dat het als een deken over het hele bedrijf valt. Ook is het belangrijk dat bedrijven luisteren naar hun stakeholders. Dat kunnen verschillende groepen zijn, denk bijvoorbeeld aan klanten, leveranciers of buurtbewoners. Alle bedrijven uit dit onderzoek zijn er namelijk van overtuigd dat je dit grote thema niet alleen kunt aanpakken.

Vooral bij grote bedrijven is het verder belangrijk dat het hoge management zich ook bezighoudt met MVO. Zij hebben immers een voorbeeldfunctie, en kunnen zo hun medewerkers inspireren. Zij zouden zelfs de rol van ‘held’ in hun organisatie kunnen aannemen, en zo nog meer draagvlak creëren voor het MVO-beleid. De meerderheid van de bedrijven gaf aan dat er in hun bedrijf inderdaad iemand aanwezig was die dit proces aanjaagde.

Maar MVO-beleid komt niet alleen van bovenaf, ook medewerkers spelen een essentiële rol. Zij moeten namelijk het gevoel krijgen dat zij hierbij betrokken worden. De bedrijven in het onderzoek pakten dit allemaal op een andere manier aan, maar zeiden dat corporate entrepreneurship zeker van belang is.

Als laatste zeiden sommige bedrijven dat ze meer regels moesten maken of aanpassen om van hun MVO-beleid een succes te maken. Het doel van die extra regels was vaak om ruimte te maken voor duurzaamheid.

In het kort betekent dat dus dat MVO waarde creëert in de vorm van een goede reputatie, kostenbesparingen en een verbeterde lange termijncontinuïteit. Om dat te bereiken moeten ze het volgende doen:

  • MVO opnemen in de bedrijfsstrategie
  • Stakeholders betrekken bij het MVO-beleid
  • MVO moet worden voorgesteld door iemand die anderen inspireert
  • Het hoge management moet het MVO-beleid ondersteunen
  • Medewerkers moeten worden betrokken bij MVO-projecten
  • Er moet ruimte worden gemaakt voor MVO door middel van regels en afspraken

En nu dan?

De uitkomsten van het onderzoek zijn veelbelovend, en de onderzoekers hopen dan ook dat een volgende lichting studenten hun resultaten verder kunnen testen. Dit onderzoek was namelijk het eerste in zijn soort, en was dus erg exploratief van aard. Om zeker te weten dat deze conclusies ook voor meer situaties gelden, moet er eerst meer onderzoek gedaan worden.

Bibliografie

Bibliography

A

Abernathy, W. (1974). Limits of the learning curve. Harvard Business Review, p. 109-119.

Anderson, R. (2009). Een kleine omweg en zes lessen. Duurzaam en succesvol ondernemen. New York: Lannoo.

Augier, M., Jacobides, M.G., Knudsen, T. (2006). Benefiting from innovation: Value creation, value appropriation and the role of industry architectures. Research Policy, p. 1200-1221.

Aupperle, A. B. (1985). An emperical examination of the relationship between Corporate Social Responsibility for Profitability. Academy of Management , p. 446-463.

B

Baarda, B., De Goede, M., Fischer, T., Julsing, M., Peters, V., & van der Velden, T. (2013). Basbisboek Kwalitatief Onderzoek. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers B.V.

Boyton, A., & Zmud, R. (1986). An Assessment of critical success factors. Sloan Management Review, p. 17.

C

Carroll, A. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: toward the moral management of organisational stakeholders. Business Horizons, p. 274-286.

Choffray, L. (1984). Analytic Support for Managing New Industrial Products. CERESSEC.

Clay, J. How big brands can help same biodiversity. TED: How big brands can help same biodiversity, New York: TED.

Cooper, R., & Kleinschmidt, E. (1995). Benchmarking the firm's critical succes factors in new product development. Journal of Product Innovation Management , p. 374-391.

Corporate Knights. (2015). 2015 Global 100 results. Retrieved 17-03-2015 from Corporate Knights: http://www.corporateknights.com/channels/leadership/2015-global-100-res…

Covin, J., & Slevin, D. (1991). A Conceptual model of entrepreneurship as firm behavior. Entrepreneurship theory and practice, p. 7-25.

 

E

Eccles, R. G. (2011). The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance. Harvard Business Review, p. 12-35.

Edison, H. A. (2013). Towards innovation measurement in the software industry. Journal of Systems and Software, p. 1390-1407.

Elkington, J. (1997). Cannibals with forks: the Triple Bottom Line of the 21th century business.

Ellen, P. S. (2000). Charitable programs and retailer: do they mix? Journal of retailing (76), p. 393-406.

F

Financial Times, Definition of greenwashing. Retrieved 05 11, 2015 from Financial Times: ft.com/lexicon

Fisher, R. (1993). Social desirability bias and the validity of indirect questioning. Journal of consumer research, p. 303.

Foster, R. N. (1986). Innovation: The attackers advantage. In R. N. Foster, Innovation: The attackers advantage. London: MacMillan.

Freeman, M. &. (1983). Stockholders and stakholders: a new perspective on corporate governance. California Management Review, p. 88-106.

G

Gerring, J. (2007). Case study research: principles and practices. Cambridge, New York: Cambridge University Press.

Globescan/SustainAbility. (2014). Sustainability Leaders Report. London: GlobeScan inc.

Great places to work. (2015). Best Workplaces 2015 zijn bekend! From www.bestplacestowork.nl: http://www.greatplacetowork.nl/beste-werkgevers/best-workplaces-van-ned…

Gresov. (1984). Designing organisations to innovate and implement: Using two dilemmas to create a solution. Colombia Journal of World Business (19), p. 63-67.

Gupta K., Kaj, D.E., Willemon, A.W. (1985). R&D and marketing dialogue in high-tech firms. Industrial Marketing Management, p. 289-300.

H

Hawken, P. A. (1993). The Ecology of Commerce. New York: HarperCollins Publishers.

Hur, H. K. (2014). How CSR leads to Corporate Brand Equity; Mediating mechanisms of Corporate Brand Credibility and Reputation. Journal of Business Ethics, p. 75-86.

I

International organisation for standardisation (2010). ISO 26000.

IUCNNR. (1980). The World Conservation Strategy. International Union for the Conservation of Nature and Nutural Resources .

J

Jonker, Inleiding in maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen (2011). Deventer, Overijsel, Nederland: Kluwer, p. 36-41

M

Madique, Z. (1984). A study of success and failure in product innovation. IEEE Transactions on engineering management (31), p. 192-203.

McWilliams, A. (2000). Corporate Social Responsibility and Financial Performance: Correlation or Misspecification. Strategic Management Journal, p. 603-609.

Ministry of Economic Affairs. (2014). Transparantiebenchmark. Den Haag.

MVO Nederland. Over MVO Nederland. Retrieved 27-04-2015 from MVO Nederland: www.mvonederland.nl/over-mvo-nederland/mvo-nederland

Meadows, D. M. (1972). Limits to Growth. Massachusetts: New York Library.

O

OECD. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data. Paris: CF Copies.

P

Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press.

Porter, M. E. (2006). Strategy & Society The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, p. 1-16

R

Rickards. (1985). Stimulating Innovation: A systems Approach. In Rickards, Stimulating Innovation: A systems Approach. London: Francis Pinter.

Roberts. (1977). Generating effective corporate innovation. Technology Review (79), p. 27-33.

S

Sociaal-Economische Raad. (2000). De winst van waarden.

T

Trommelen, P. D. W. (2014). De succesfactoren van corporate ondernemerschap in een Belgisch- en Nederlandse context. Antwerpen: Uantwerpen.

U

United Nations. (2011). Geen Economy.

United Nations. (2011). Human Development Report.

V

Van Waes, L., Rijlaarsdam, G., (2014, November 10). Pretest-onderzoek. Pretest-onderzoek, p 31-35, Antwerpen, Belgie: Universiteit Antwerpen.

 

W

WWF. (2012). Environmental Paper Award 2012. Retrieved 10-12-2014 from wwf.panda.org: http://wwf.panda.org/how_you_can_help/live_green/fsc/save_paper/paper_t…

WWF. (2010, January 1 ). Living Planet Report 2010. Gland, Swiss: WWF.