Wie zorgt er voor de zorgverlener?

Stel je voor: Je staat aan het einde van een lange dag alleen in een leefgroep met zes kinderen. Elk kind draagt een rugzak vol trauma’s, verwaarlozing of hechtingsproblematieken met zich mee. De sfeer is gespannen, er wordt geroepen en gescholden, en jij bent de enige volwassene die de rust moet bewaren om het niet te laten escaleren naar bijvoorbeeld fysieke agressie. Dit is geen uitzondering, maar de dagelijkse realiteit voor veel professionals in de residentiële jeugdzorg. We verwachten van deze hulpverleners dat ze altijd geduldig en veerkrachtig zijn, maar wie helpt de zorgverlener als zijn of haar batterij leegloopt?

Werken met kwetsbare kinderen is prachtig, maar ook emotioneel zwaar. Hoe blijven hulpverleners in deze context gemotiveerd en veerkrachtig? En welke rol spelen collega's en de organisatie daarin?

Die vragen vormden het vertrekpunt van mijn onderzoek binnen een Centrum voor Kinderzorg en Gezinsondersteuning (CKG).

Op de werkvloer

Tijdens mijn stage in de leefgroep zag ik van dichtbij hoe groot de inzet van begeleiders is. Maar ik voelde ook de druk aan, die zij voelden. Voor mijn bachelorproef aan de UCLL besloot ik daarom te onderzoeken wat de medewerkers nu écht nodig hebben om hun bevlogenheid te kunnen behouden.

Hiervoor gebruikte ik een wetenschappelijk model (The Job Demands-Resources model) dat je kunt zien als een weegschaal. Aan de ene kant liggen de “werkeisen”, de zware gewichten zoals trauma, agressie en de administratieve rompslomp. Aan de andere kant staan de “energiebronnen”, de zaken die je weer opladen, zoals steun van collega’s of de vrijheid om zelf beslissingen te nemen, enzoverder.

Wat ik heb gedaan, is luisteren, zien en erover spreken.

Ik ben niet alleen in de literatuur gedoken, maar kreeg ook de kans om de praktijk van dichtbij te observeren en te ervaren. Na een verdiepende literatuurstudie werd een online enquête afgenomen bij de medewerkers van twee leefgroepen binnen de organisatie om te achterhalen welke factoren hen energie geven en welke hen uitputten. Daarna ben ik met een afvaardiging van het team in gesprek gegaan, over de resultaten van de enquête (die op anonieme wijze werden gedeeld) tijdens een participatieve focusgroep. Samen hebben we gekeken: Welke oplossingen werken hier nu écht?.

Uit mijn onderzoek kwam een opvallend pijnpunt naar voren dat vaak over het hoofd wordt gezien. In de theorie spreekt men vaak over algemene werkdruk, maar de medewerkers op stage waren heel concreet. De meerderheid benoemde dat het “alleen staan op dienst, op drukke momenten of in moeilijke situaties (met agressie)” de grootste boosdoener is. Als er dan iets heftigs gebeurt, staat er niemand naast je om even mee te sparren of om stoom bij af te blazen. Er is op dat moment niet altijd een collega ter beschikking die zich onmiddellijk over de andere kinderen kan ontfermen of kan helpen om de situatie op een professionele wijze ‘mee’ op te vangen. Het “alleen staan op dienst”, voelt dan als loodzwaar aan. Zeker in perioden dat dit dagelijks voorkomt of meerdere keren per dag.

De oplossing: van "ik" naar "wij".

Mijn belangrijkste bijdrage aan deze organisatie, is het besef dat veerkracht geen solosport is. We spreken over “teamveerkracht”. Dit betekent dat het team als geheel in staat is om klappen op te vangen en weer op te staan.

Concreet heb ik twee producten ontwikkeld om dit te bereiken. Als eerste een onderzoeksrapport waarin alle resultaten van het onderzoek op anonieme wijze worden gedeeld. Dit helpt om de huidige situatie en vooral het aanwezige potentieel en de noden op de werkvloer te begrijpen en om de geformuleerde oplossingen te staven. 

Een oplossing die, na bespreking van de resultaten, door de medewerkers zelf werd gekozen, is een strategische aanpassing van de werkroosters. In plaats van de overblijvende basisuren (die oorspronkelijk niet waren ingeroosterd) willekeurig te verdelen, zullen deze uren in eerste instantie gericht worden ingezet tijdens de besproken piekmomenten, zoals op maandag- en donderdagavond. Om vervolgens indien mogelijk bijvoorbeeld de woensdagnamiddagen elkaar nog bijkomend te versterken. Hierdoor staat een begeleider dan minder vaak alleen, wordt de werkdruk verdeeld, ervaren ze meer collegiale steun en ontstaat er eindelijk ruimte voor bijvoorbeeld debriefing: het direct nabespreken van een crisis zodat je de emoties niet mee naar huis neemt.

En als tweede een praktijkgids op maat van de bevestigde noden van medewerkers en organisatie: Een gereedschapskist voor zelfzorg. In deze gids worden handvatten aangereikt waar medewerkers direct mee aan de slag kunnen, zoals:

1. Job Crafting: Leren hoe je kleine taken in je werk zó aanpast dat ze beter aansluiten bij jouw persoonlijke talenten.
2. Zelfzorg-hacks: Concrete oefeningen, zoals de '4-7-8 ademhaling', om op stressvolle momenten je eigen spanning direct te verlagen.
3. Structurele reflectie: Het inbedden van welzijn in elke teamvergadering, zodat het geen 'extraatje' is, maar een vast onderdeel van de job.

Klaar voor de toekomst

Door deze aanpassingen creëren we een zogenaamde 'gain cycle': een positieve spiraal waarin medewerkers zich gesteund voelen, waardoor ze veerkrachtiger worden en uiteindelijk nog betere zorg kunnen bieden aan de kinderen.

Het mooiste aan mijn onderzoek?

Dat zowel de knelpunten als de sterke punten van het team zichtbaar werden. De aanwezige beroepskennis, hoge motivatie en gedrevenheid kwamen duidelijk naar voren uit de resultaten. Zowel ikzelf als onderzoeker, de teamcoördinator en de medewerkers ervaarden dit als bijzonder positief en motiverend om samen aan de slag te gaan. 

Nog waardevoller is dat deze jeugdwerking de plannen ook daadwerkelijk in de praktijk brengt. Dat geeft mij als onderzoeker extra voldoening. Alles met één doel: ervoor zorgen dat de begeleiders die zich elke dag inzetten voor kwetsbare kinderen, dit kunnen blijven doen vanuit veerkracht en met voldoende draagkracht. 

Er is een zaadje geplant. De oogst volgt later.

Daarnaast vormt dit onderzoek niet alleen een meerwaarde voor deze specifieke jeugdwerking, maar ook een fundament voor verdere uitwerking en toepassing binnen verschillende andere contexten.