Competentiemanagement als denkkader voor verschillende werkterreinen van het personeelsbeleid.

Sofie Witters
Persbericht

Competentiemanagement als denkkader voor verschillende werkterreinen van het personeelsbeleid.

Competentiemanagement als denkkader voor verschillende werkterreinen van het personeelsbeleid

 

Elke onderneming, waar ook ter wereld, heeft een doelstelling, een missie, een visie en zet zich gedurende haar bestaan in om ervoor te zorgen dat deze doelstelling bereikt wordt. Het spreekt voor zich dat zij hierbij geconfronteerd wordt met de uitdaging om het beste uit haar mensen te halen. Medewerkers dragen met hun kennis en vaardigheden immers bij tot het verwezenlijken van de strategische bedrijfsdoelstelling. Zij mogen in hun job echter niet aan hun lot overgelaten worden. Dit zou het efficiënt operationaliseren van de onderneming enkel ondermijnen. In dit opzicht moet de juiste persoon op de juiste plaats met de juiste competenties ingezet worden. Dit proces kan door competentiemanagement, een instrument dat het HR-beleid linkt aan de realisatie van de strategische bedrijfsdoelstelling, gestuurd worden. In functie van de bedrijfsstrategie formuleert de onderneming dan de competenties die vereist zijn om een concurrentieel voordeel op te bouwen en zo haar positie op termijn te verstevigen.

 

Mijn eindverhandeling beoogt competentiemanagement voor te stellen als denkkader voor verschillende werkterreinen van het personeelsbeleid. Competentiemanagement wordt op een theoretische en praktijkgerichte manier benaderd, teneinde theorie en praktijk in dit opzicht te kunnen vergelijken.

 

Het belang van competenties voor het overleven van een organisatie

 

Het begrip ‘competentie’ was twintig jaar geleden relatief onbekend in de bedrijfswereld. De laatste jaren is de aandacht voor competenties echter sterk toegenomen. Deze evolutie kan vanuit twee invalshoeken verklaard worden. Enerzijds liggen veranderingen in de samenleving aan de basis voor deze stijgende interesse. Ondernemingen moeten trachten adequaat met deze veranderingen om te gaan en hun organisatie op deze veranderingen af te stemmen. Dit vraagt zowel aanpassingen van de organisatie als van de medewerkers. Anderzijds streven ondernemingen ernaar om hun prestaties voortdurend te verbeteren en zo een duurzaam competitief voordeel op te bouwen. Correcte beslissingen inzake menselijk-organisatorische factoren zijn hier van cruciaal belang. Medewerkers dragen met hun competenties immers bij tot dit competitief voordeel.

 

Competentiemanagement, een geolied proces in theorie

 

Theoretisch gezien verloopt het competentiebeheer in vier opeenvolgende fasen. Eerst en vooral moet men de gewenste competenties voor succesvol functioneren in een bepaalde functie in kaart brengen. Men inventariseert per functie of functiegroep welke competenties vereist zijn. Deze inventarisatie resulteert in het opstellen van een competentieprofiel. Het hoeft geen betoog dat het opstellen van een dergelijk profiel geen sinecure is. Competentieprofielen moeten immers aansluiten bij de taal van de onderneming. Pragmatisme is hier van cruciaal belang. Op het ogenblik van rekrutering en selectie moeten de aanwezige competenties van medewerkers echter ook getoetst worden aan de vereiste competenties. Een efficiënte competentiebeoordeling zal zowel de onderneming als de medewerker ten goede komen, daar discrepanties tussen vereiste en aanwezige competenties blootgelegd worden. Erkennen en valideren van competenties is echter enkel renderend als medewerkers ook kansen krijgen om de minder ontwikkelde competenties te ontwikkelen. In dit opzicht moet de onderneming voldoende ondersteuning bieden voor competentieontwikkeling. De laatste fase in het competentiebeheer, de competentieverloning, kent voor- en tegenstanders. Volgens sommigen biedt het een extra stimulans voor medewerkers, anderen zien het als een heel riskant en discutabel gebeuren.

 

Het is echter van cruciaal belang dat de vier voorvermelde fasen op elkaar afgestemd zijn, zoniet ondermijnt het competentiesysteem haar eigen voortbestaan. De competenties moeten bovendien in lijn gebracht worden met de organisatiebehoeften. De onderneming moet zorgen voor de uitbouw van een vlot hanteerbaar competentiesysteem, dat kan fungeren als denkkader voor verschillende werkterreinen van het personeelsbeleid. Elke onderneming moet er zich echter van bewust zijn dat competentiemanagement een strategische keuze inhoudt. Vanuit de bedrijfsdoelstelling bepaalt men immers de interne werking van het bedrijf.

 

De implementatie van competentiemanagement bij de vijf grootste banken in België

 

Het beleid van menselijk potentieel is echter geen vrijblijvende, theoretische bezigheid. Theoretische modellen lijken zeer mooi en perfect hanteerbaar, de praktijk bewijst echter vaak het tegendeel. Competentiemanagement kan immers nooit van vandaag op morgen geïmplementeerd worden. Momenteel heeft competentiemanagement vooral ingang gevonden in o.a. de financiële dienstverlening. In dit opzicht heb ik in mijn eindverhandeling onderzocht hoe competentiemanagement bij Axa, Dexia, Fortis, ING en KBC geïmplementeerd wordt. Met dit onderzoek wil ik bovendien aantonen welke verschillen met de theorie opgemerkt kunnen worden.

 

De empirische bevindingen tonen aan dat elke bank de begrippen ‘competentie’ en ‘competentiemanagement’ op een andere manier invult en zich op deze omschrijvingen baseert om competentiemanagement op een consistente manier te implementeren. Uit het onderzoek blijkt bovendien dat de theorie al verder staat dan de praktijk. De vier theoretische fasen van competentiebeheer komen in praktijk niet altijd aan bod. Dexia bijvoorbeeld hanteert competenties enkel in een ontwikkelingscontext. De andere banken expliciteren vaak de eerste drie fasen van competentiebeheer, maar stellen zich terughoudend op wat competentieverloning betreft. In dit opzicht staven de empirische bevindingen een theoretische vaststelling: competentieverloning is een moeilijke materie. Over het algemeen is er wel belangstelling voor competentiemanagement, maar de banken beseffen dat het invoeren van een competentiebeleid een grote inspanning vergt van de onderneming en haar medewerkers. Als de bank en/of de medewerkers niet meewillen of -kunnen, veroorzaakt dit problemen. Het onderzoek bewijst dit: het competentiebeleid van Axa, Dexia, Fortis, ING en KBC is immers nog niet optimaal.

 

Competentiemanagement is een succesverhaal in theorie, maar nog lang niet in praktijk, zoals mijn onderzoek aantoont. Het is daarom niet enkel belangrijk om naar geschikte praktijkmiddelen te zoeken, maar ook om medewerkers te overtuigen dat praten over competenties niet bedreigend hoeft te zijn. Ondernemingen moeten er zich in dit opzicht van bewust zijn dat mensen centraal staan in het competentiedenken. Bovendien is dit competentiedenken momenteel nog volop in ontwikkeling en het zal zich in de toekomst verder aflijnen als blijkt dat meer ondernemingen de positieve impact van competentiemanagement ervaren hebben. Over één zaak mag alvast geen twijfel bestaan: competentiemanagement moet een win-win-situatie creëren, waarbij zowel de organisatie als de medewerkers baat hebben!

Andere opmerkelijke verschilpunten en gelijkenissen tussen de vijf banken en tussen de theoretische en empirische bevindingen worden in de eindverhandeling verder uitgewerkt.

Bibliografie

Bibliografie

 

Almanij (2004a) ‘Nieuwe structuur Almanij/KBC Groep.  Aankondiging –            23 december 2004: Persbericht’ [online] (geciteerd op 12 maart 2005).  Verkrijgbaar op URL: http://www.almanij.be/site_images/pers_nl.pdf

 

Almanij (2004b) ‘Dit is Almanij.  Profiel’ [online] (geciteerd op 12 maart 2005).  Verkrijgbaar op URL: http://www.almanij.be/main/Frameset.asp?reference= 0301.0301&lang=nl&sess=1050953169&

 

Axa (2004a)  ‘Axa in België’ [online] (geciteerd op 12 maart 2005).  Verkrijgbaar op URL: http://solutions.vacature.com/axasite-be/display-page.asp?ContentID =25

 

Axa (2004b) ‘Beleidsnota Competentiemanagement 2004’, Axa, 2004

 

Baisier, L (2002) ‘Competenties als leidraad van personeelsbeleid: op een tweesprong?’ in Klare kijk op Competentiemanagement, Supplement bij ‘De gids op maatschappelijk gebied: tijdschrift voor syndicale, culturele en sociologische problemen, Garant, Antwerpen, p. 7-18

 

Ballings, B (2005) Interview competentiemanagement bij ING, Marnixlaan 24, 1000 Brussel, ING Belgium, 02/03/2005, 80 min.

 

Beeckmans, A , De Pues, V, De Sutter, G, Dillen, D, Grommen, F, Janssens, E & Tibau, E (2001) Human Resource Management 27: Competentie-management : meer dan een hype, Ced.Samsom, Diegem

 

Bracke, P (2002a) ‘Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP).  Reisformule voor een dynamische loopbaan’, Human Resources Magazine, april 2002, p. 34-38

 

Bracke, P (2002b) ‘Competentiebeheer.  Een moeilijk traject’, Human Resources Magazine, mei 2002, p. 30-37

 

Buskermolen, F & de la Parra, B (2000) ‘Een wereld in beweging’, in Buskermolen, F, de la Parra, B & Slotman, R (eds.) Het belang van competenties in organisaties, Lemma BV, Utrecht,  p. 17-28

 

um

 

Buskermolen, F, de la Parra, B & Slotman, R (2000) Het belang van competenties in organisaties, Lemma BV, Utrecht

 

Castelijns, MT & Visser, FC (1993) ‘Werving en selectie.  Methoden, effectiviteit en rendementGepubliceerd in het Vakboek Human Resource Management, Kluwer Bedrijfswetenschappen’ [online] (geciteerd op 23 maart 2005). Verkrijgbaar op URL: http://www.m-cc.nl/Werving%20en%20selectie.doc

 

Cootjans, A, Delaere, K, De Saeger, L & Vandermeulen, S (2000) ‘Werken met competenties.  Medewerkers als strategisch voordeel voor het bedrijf’, in Hermans, R (ed.), Vademecum voor personeelsbeleid: Inspiratiegids voor een dynamisch personeelsbeleid. Jaarboek 2000, Academici Roularta Media, Deurne, p. 247-255

 

De Graaff, M (1998) ‘Trainbaarheid of veranderbaarheid van competenties’, in Van Beirendonck, L (ed.) Competentiemanagement.  The essence is human competence, Acco, Leuven/Leusden, p.127-134

 

de la Parra, B, Slotman, R, Spannenburg, T & Tillema, H (2000), Managen van competenties in organisaties, Lemma BV, Utrecht

 

De Ridder, M (2004) Interview competentiemanagement bij KBC, KBC Toren, Schoenmarkt 35, 2000 Antwerpen, KBC Bank & Verzekering, 12/11/2004, KBC Bank, 90 min.

 

Derous, E, De Visch, J & Dumoulin, P (1997) Human Resource Management 15: Competentiemanagement: Praktisch werken met een ongrijpbaar concept?, Ced.Samsom, Diegem

 

Dexia (2005) ‘Dexia Bank : bijna anderhalve eeuw ervaring’ [online] (geciteerd op 23 maart 2005).  Verkrijgbaar op URL: http://www.dexia.be/Infodexia_ nl/Transform.asp?XML=dexiabanque.xml&XSL=Infodexia.xsl

 

Dielen, I (2002) ‘Competentiemanagement: boetseerklei of ontplooiingskansen?  De volledige werknemer op maat van het bedrijf of van zichzelf?’, in Klare kijk op Competentiemanagement, Supplement bij ‘De gids op maatschappelijk gebied: tijdschrift voor syndicale, culturele en sociologische problemen, Garant, Antwerpen, p. 51-58

 

Duyck, R, Jacobs, L & Van Tilborgh, C (2003) Management Jaarboek 2003,  Roularta, Zellik

 

Fisscher, OAM, Lap, HHM & Reijn, MC (1998) HRM in de praktijk: Issue paper 13. Competenties en competentiemanagement: mode of succesformule?  Competenties, competentieprofielen, competentieontwikkeling, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer

 

Fisscher, OAM & Seegers, JJL (1998) HRM in de praktijk: Issue Paper 16. Competentie-assessment: competentiemanagement,  assessment-centermethode, 360°-assessment, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer

 

Fjeldstad, Ø & Haanes, K (2000) ‘The strategic link between competition and competences’, in  Heene, A & Sanchez, R (eds) Implementing competence-based strategies, JAI Press Inc., Stamford, p. 111-124

 

Fombrun, CJ & van Riel, CBM (2004) Reputatiemanagement.  Hoe succesvolle ondernemingen bouwen aan sterke reputaties, Pearson Education, Amsterdam

 

Fortis Bank  (zj) ‘Geschiedenis Fortis Bank.  De feiten.’ [online] (geciteerd op 23 maart 2005).  Verkrijgbaar op URL: http://www.fortisbank.nl/fbnl/ do/textPage.do?baseName=fbHistory&menuId=04_01_02

 

Garant (2002) Klare kijk op Competentiemanagement, Supplement bij ‘De gids op maatschappelijk gebied: tijdschrift voor syndicale, culturele en sociologische problemen’, Garant, Antwerpen, jaargang 93 nr. 7

 

Goemare, H & Lievens, F (1999) ‘A different look at assessment centers: View of assessment center users’, International Journal of Selection and Assessment [online] (geciteerd op 15 maart 2005).  Verkrijgbaar op URL: http://allserv.rug.ac.be/~flievens/goemaere.pdf

 

Hamel, G (1994) ‘The concept of core competence’, in Hamel, G & Heene, A (eds.) Competence-based competition, John Wiley & Sons, Chichester, p.11-33

 

Hamel, G & Heene, A (1994) Competence-based competition, John Wiley & Sons, Chichester

 

Hamel, G & Prahalad, CK (1996) Competing for the future, Harvard Business School Press, Boston

 

Harris, MM & Lievens, F (2003) ‘Privacy and attitudes towards internet-based selection systems: a cross-cultural comparison’ [online] (geciteerd op 22 maart 2005).  Verkrijgbaar op URL: http://allserv.rug.ac.be/~flievens/privacy.pdf

 

Heene, A & Sanchez, R (2000) Implementing competence-based strategies, JAI Press Inc., Stamford

 

Heene, A & Vermeylen, S (1999), De stille kracht van de onderneming: competentiedenken in strategisch management, Lannoo, Tielt

 

Hermans, R (2000) Vademecum voor personeelsbeleid: Inspiratiegids voor een dynamisch personeelsbeleid.  Jaarboek 2000, Academici Roularta Media, Deurne

 

Human Resource Management (1997) Human Resource Management: HRM-items 14, Ced.Samsom, Diegem

 

Human Resource Management (2000) Human Resource Management: HRM-items 22, Ced.Samsom, Diegem

 

ING (2005a) ‘Geschiedenis van ING.  Acquisities sinds 1991’ [online] (geciteerd op 26 maart 2005).  Verkrijgbaar op URL: http://www.ing.com/group/ showdoc.jsp?docid=063396_NL&menopt=abo%7Chis

 

ING (2005b) ‘Geschiedenis van ING.  Het ontstaan van de ING Groep’ [online] (geciteerd op 26 maart 2005).  Verkrijgbaar op URL: http://www.ing.com/group/ showdoc.jsp?docid=074177_NL&menopt=abo|his

 

Iversen, IO (2000) ‘Managing people towards a multicultural workforce, Part A – Managerial competencies.  An investigation into the importance of managerial competencies across National Borders in Europe – Differences and Similarities’ [online] (geciteerd op 24 maart 2005).  Verkrijgbaar op URL: http://www.eapm.org/pdf/mpmf_part_a.pdf

 

Junggeburt, H (2000) ‘Van natuurlijke over fysieke naar mentale gesteldheid.  De geschiedenis van een toekomstige arbeidsmarkt’, in Buskermolen, F, de la Parra, B & Slotman, R (eds.) Het belang van competenties in organisaties, Lemma BV, Utrecht, p. 31-43

 

Keursten, P (2000) ‘Het organiseren van competentieontwikkeling’, in de la Parra, B, Slotman, R, Spannenburg, T & Tillema, H (eds.) Managen van competenties in organisaties, Lemma BV, Utrecht, p. 54-66

 

Klarus, R, Tillema, H & Veenstra, J (2000) ‘Vergelijken van competenties en kwalificaties.  Het bijeenbrengen van onderwijs en bedrijfsleven’, in de la Parra, B, Slotman, R, Spannenburg, T & Tillema, H (eds.) Managen van competenties in organisaties, Lemma BV, Utrecht, p.93-107

 

Lerouge, D (2000) ‘Competentieverloning’, in Human Resource Management: HRM-items 22, Ced.Samsom, Diegem, p.11-15

 

Malfliet, B (2001) ‘Competentiemanagement.  Een atlas van competenties’, Human Resources Magazine, juni 2001, p.88-91

 

Moreels, A (2005a) Competentiemanagement: wat doe je er praktisch mee?  Seminarie Posthogeschoolvorming, Lessius Hogeschool, Antwerpen, 12/04/2005 en 19/04/2005

 

Moreels, A (2005b) Telefoongesprek competentiemanagement, 013/77 81 55, 02/05/2005, 100 min.

 

PASO Flanders (Panel Survey of Organisations Flanders) (2004) ‘Competentiemanagement als hefboom voor de professionalisering van HRM’ [online] (geciteerd op 12 maart 2004).  Verkrijgbaar op URL: http://www.paso.be/flits9.htm

 

Peters, TJ & Waterman, RH (1982) In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies , Harper & Row, New York

 

Quintessence Consulting (zj a) ‘Competentiebeoordeling.  Richtlijnen en ethische overwegingen voor assessment centers’ [online] (geciteerd op 27 maart 2005).  Verkrijgbaar op URL:, http://www.quintessence.be/defaultnl.asp? inframe=1&gotopage=knowledgebase&detail3=2&detail2=824734&detail=5

 

Quintessence Consulting (zj b) ‘Quintessence Competence and Performance Management Model’ [online] (geciteerd op 12 februari 2005).  Verkrijgbaar op URL: http://www.quintessence.be/defaultnl.asp?inframe=1&gotopage=products andservices

 

Schipper, E (2000) ‘Aan de slag met competenties’, in de la Parra, B, Slotman, R, Spannenburg, T & Tillema, H (eds.) Managen van competenties in organisaties, Lemma BV, Utrecht,  p.109-118

Schmit, J & Strobbe, I (2001) Resultaatgericht competentiemanagement.  Iedereen kan bijzonder competent zijn, Nelissen, Soest

 

Tillema, H (2004) Assessment van competenties: Van beoordelen naar ontwikkelen, Kluwer, Mechelen

Van Aeken, P (2005) Interview competentiemanagement bij Axa, Vorstlaan 25, 1170 Brussel, Axa Belgium, 11/02/2005, 80 min.

 

Van Baalen, P (2000) ‘Competenties, activiteiten en strategieën.  Over de ontbrekende schakel tussen organisationele en individuele competenties’, in Buskermolen, F, de la Parra, B & Slotman, R (eds.) Het belang van competenties in organisaties, Lemma BV, Utrecht, p.157-176

 

Van Beirendonck, L (1998) Beoordelen en ontwikkelen van competenties: Assessment centers, development centers en aanverwante technieken, Acco, Leuven/Leusden

 

Van Beirendonck, L (2001) Competentiemanagement: The essence is human competence, Acco, Leuven/Leusden

 

Van Beirendonck, L (2004) Iedereen competent.  Handleiding voor competentiemanagement dat werkt, Lannoo, Tielt

 

Vanleke, L (2005) Interview competentiemanagement bij Dexia, Oostenstraat 50, 2018 Antwerpen, privé-woning mevrouw Vanleke, 08/04/2005, 80 min.

 

Van Oss, L & Ykema-Weinen, P (2002) ‘Competenties als basis voor ontwikkeling én beloning: een (on)mogelijkheid?’, in de la Parra, B, Slotman, R, Spannenburg, T & Tillema, H (eds.) Managen van competenties in organisaties, Lemma BV, Utrecht, p.131-138

 

Van Soest, M (2005) Interview competentiemanagement bij Fortis, Coolsingel 93, 3012 AE Rotterdam, Fortis Bank, 07/02/2005, 90 min.

 

Verbrugge, L (2003) ‘De cruciale rol van het lijnmanagement bij development centers.  Ontwikkelen van medewerkers: een illusie?’, in Duyck, R, Jacobs, L & Van Tilborgh, C (eds.) Management Jaarboek 2003, Roularta, Zellik, p.219-224

 

Vloeberghs, D (1997) Handboek Human Resource Management:  Managementcompetenties voor de 21ste eeuw, Acco, Leuven/Leusden

 

Weytjens, K (1997) ’Competentiemanagement. Interview’, in Human Resource Management: HRM-Items 14, Ced.Samsom, Diegem, p. 7-14

 

Universiteit of Hogeschool
Handelswetenschappen
Lessius Hogeschool
Publicatiejaar
2005
Share this on: