Het beloningssysteem als determinant van loontevredenheid
HET BELONINGSSYSTEEM ALS DETERMINANT VAN LOONTEVREDENHEID
(Kristof Schotsmans)
Deze verhandeling onderzocht in welke mate het salarisbeleid van een onderneming en meer bepaald de keuze voor een specifiek beloningssysteem een invloed hebben op de uiteindelijke loontevredenheid van de werknemers. Daartoe werd binnen een aantal ondernemingen met een intrinsiek verschillend beloningssysteem een rondvraag georganiseerd naar de tevredenheid met diverse aspecten van het loon. De resultaten van dit onderzoek werden aan de hand van statistische gegevensverwerking op hun significantie getest en als zodanig verder geïnterpreteerd.
Het ganse onderzoeksopzet werd theoretisch onderbouwd vanuit de definiëring van de verschillende beloningssystemen (functie-, team-, prestatie-, competentiebeloning,…), samen met de bepaling van de betekenissen die mensen hechten aan hun loon. De beloning als naakt cijfer bevat immers nog maar weinig informatie. Ze krijgt pas betekenis door te refereren aan andere zaken, die voor de werknemer in kwestie wel een informatiewaarde hebben. De mate waarin een beloning dergelijke informatie bevat, kan door tal van factoren worden beïnvloed, zoals dus ook door de keuze van het beloningssysteem, de kenmerken van het salarisbeleid, de organisatiecultuur en de samenhang met andere facetten van het personeelsmanagement.
Verder werd, middels een uitgebreide literatuurverkenning, aangetoond wat met betrekking tot dit onderwerp reeds is verschenen en wat de precieze relevantie is van het eigen onderzoek. Hieruit bleek het onderzoeksopzet zeker waardevol te zijn, omdat de loon- tevredenheidsonderzoeken die tot op heden werden uitgevoerd, al te vaak beperkt bleven tot de tevredenheid met het loon an sich. Het beloningssysteem bleef hierbij meestal buiten schot.
Het uitgangspunt én meteen ook de rode draad doorheen de literatuurexploratie werd gevormd door het loontevredenheidsmodel van Lawler (1971). Binnen dit model draait alles rond sociale vergelijkingen en meer specifiek is het volgens Lawler het verschil tussen het waargenomen loon en wat een persoon denkt dat hij zou moeten verdienen, dat de uiteindelijke tevredenheid met het loon bepaalt.
Menig onderzoeker baseerde zijn of haar onderzoeksbevindingen op dit model. Heneman en Schwab (1985) gingen echter nog een stapje verder en benaderden het tot dan toe vrij eenzijdige loonthema voor het eerst op een multidimensionele manier. Zij erkenden immers de noodzaak tot het maken van een onderscheid tussen verschillende componenten binnen het loon, want deze componenten zouden volgens hen wel eens een verschillende impact kunnen hebben op de uiteindelijke tevredenheid met het loon. Uiteindelijk zou Miceli in 1993 dan het beloningssysteem als één van die subcomponenten van “beloning” onder de loep gaan nemen. Zijn onderzoek bleef evenwel erg hypothetisch en beperkte zich tot de hiërarchie en de spreiding van het loon binnen een organisatie. Vanuit deze bevindingen werd het eigen onderzoek vorm gegeven.
Voor het eigen onderzoek werden een aantal bedrijven op doelbewuste wijze gecontacteerd. Meer bepaald werden zij – ten einde voldoende differentiatie te bekomen – heel speciaal omwille van de typische kenmerken van hun beloningssysteem aangesproken. Uiteindelijk werden zo twee vaste functiebeloningssystemen, één functiebeloningssysteem met een kleine variabele component, één competentiebeloningssysteem en één commissiebeloningssysteem bevraagd. De bedrijven zelf bleven liever anoniem maar de responspercentages konden met 23% en 32% toch vrij behoorlijk genoemd worden.
De bevraging van de werknemers zelf bestond uit twee delen. In een eerste fase werden zij middels open vragen naar hun tevredenheid met de manier van belonen gepolst. Het tweede onderzoeksgedeelte was kwantitatief van aard en betrof de eigenlijke kern van het onderzoek waarin de werknemers gevraagd werd om op een schaal van één tot vijf een tevredenheidsoordeel te vellen over diverse facetten van het beloningssysteem, waaronder zij ressorteerden.
De onderzoeksresultaten waren vrij duidelijk én frappant. Vooreerst gaf maar liefst 69.5% van de totale steekproef te kennen ofwel redelijk, ofwel zeer tevreden te zijn met zijn of haar loon. Uitgesplitst over de diverse beloningssystemen, kwamen echter relatief grote verschillen naar voor, die na verder statistisch onderzoek via SPSS significant konden genoemd worden. Het salarisbeleid van een onderneming en het beloningssysteem dat binnen dat beleid gehanteerd wordt, bleken dus wel degelijk een invloed te hebben op de uiteindelijke loontevredenheid van de werknemers. Deze loontevredenheid nam toe al naargelang het variabel gedeelte van het loon in omvang toenam. De werknemers appreciëren het vandaag de dag blijkbaar meer dan ooit dat zij “loon naar werken” i.p.v. “loon naar werk” krijgen. Zij willen m.a.w. hun prestaties of competenties in hun beloning vertaald zien. De werknemers die onder het commissiebeloningssysteem ressorteerden, waren dan ook het meest tevreden. Deze hoge tevredenheid kan evenwel genuanceerd worden door te stellen dat het ook alleen die mensen zijn die zich goed voelen in een systeem van commissiebeloning, die actief blijven binnen dat systeem. Hoe dan ook, vanuit de vaste functiebeloningssystemen klonk overduidelijk de roep om prestaties veel meer te valoriseren.
Via factoranalyses werd vervolgens onderzocht welke aspecten van de diverse belonings-systemen nu precies verantwoordelijk zijn voor de gepercipieerde verschillen in loontevredenheid. Duidelijkheid, bespreekbaarheid, openheid van het salarisbeleid en rechtvaardigheid bleken significante verschillen te vertonen over de beloningssystemen heen en boden alzo een verklarend kader voor de verschillen in loontevredenheid. Tekenend is evenwel dat de omvang van het loon als mogelijke verklarende factor niet significant verschilde tussen de beloningssystemen onderling. Blijkbaar is het loon an sich niet langer zaligmakend naar loontevredenheid toe en spelen andere dimensies een minstens even grote rol, wat nog maar eens het nut van dergelijk multidimensioneel onderzoek aantoont.
De werknemer heeft vandaag de dag dan ook veel meer nodig dan alleen maar een loon. Daar waar beloning plaats vindt in een vrij strak en vast functiebeloningssysteem is het loon eigenlijk verstard tot een arbeidsvoorwaarde zonder meer en verliest het haast volledig zijn rol als motivator. Dit is geen pleidooi voor variabele beloningssystemen, maar wel voor systemen die rekening houden met de menselijke factor. Beloning mag niet langer beschouwd worden als een fiscale kostenlast, maar dient eerder een toekomstgerichte investering uit te maken, die zowel het bedrijf als de werknemer competitieve voordelen oplevert. Variabel belonen is daar slechts één middel toe.
Een beloning op maat, die enerzijds de werknemer toelaat om zijn professionele en privé-doelstellingen te realiseren en anderzijds de werkgever een effectiever gebruik van zijn human resources toelaat, kan een win-win-situatie opleveren, die in het huidig economisch landschap een doorslaggevende rol kan spelen in het succes van een onderneming.
