De ‘theory of constraints’: een wat onbekende managementfilosofie
als oplossing voor hedendaagse problemen in het bedrijfsleven?
Artikel i.v.m. het eindwerk ingediend tot het behalen van de graad van licentiaat in de handelswetenschappen.
Campus VLEKHO – Departement Handelswetenschappen van de Hogeschool voor Wetenschap en Kunst
Academiejaar 2004-2005
Promotor : Prof. dr. Carlos SIAU
Tom Van Havermaet, Ardoystraat 24, 9220 Hamme, (052) 47 94 42 – (0486) 16 19 47 – tomvanhavermaet@hotmail.com
Bedrijven hebben het niet gemakkelijk vandaag de dag. De internationale concurrentiestrijd woedt heviger dan ooit. Klanten worden steeds veeleisender op het vlak van kwaliteit en leveringstermijn. De levenscyclus van producten wordt steeds korter. De race om de beste concurrentiepositie is misschien nog het beste zichtbaar bij de steeds hogere voorraadrotaties.
Een mogelijke oplossing voor deze problemen is de theory of constraints (TOC), een wat onbekende managementfilosofie die, net als Activity-Based Management (ABM), Total Quality Management (TQM) en Just-In-Time (JIT), de idee van ‘voortdurende verbetering’ beklemtoont.
Wat is de ‘theory of constraints’?
De theory of constraints (TOC) is een managementfilosofie die in de jaren ‘80 ontwikkeld werd door Eli Goldratt. Zijn theorie verwierf internationale bekendheid dankzij het boek ‘Het Doel’. De TOC bestaat uit drie aparte, maar met elkaar verbonden thema’s: (1) prestatiemeting, (2) logistiek en (3) logisch denken.
Centraal in de TOC staat het begrip ‘constraint’ (beperking). Dit is alles wat een systeem belet om z’n doel te bereiken. Goldratt is ervan overtuigd dat een bedrijf maar één ultiem doel heeft, nl. geld genereren. Ieder systeem heeft minstens één constraint, zoniet zou een bedrijf oneindige productie en winsten kunnen halen. Constraints worden ingedeeld in interne en externe constraints.
Prestatiemaatstaven
Om te beoordelen of een bedrijf in de richting van het doel (geld genereren) evolueert, ontwikkelde Goldratt een geheel van maatstaven. De belangrijkste financiële maatstaven zijn nettowinst, rendement op het geïnvesteerde vermogen en cashflow. Goldratt betwijfelt echter de bruikbaarheid van deze maatstaven in het dagelijks beleid. Daarom stelt hij ook drie operationele maatstaven voor (in volgorde van belangrijkheid): (1) throughput, (2) voorraad en (3) operationele kosten.
Throughput is de mate waarin het systeem geld voortbrengt door verkopen. Het is gelijk aan de omzet min de kost van de grondstoffen. De throughput moet gemaximaliseerd worden.
Voorraad zijn al de geldmiddelen die het systeem geïnvesteerd heeft in de aankoop van activa die zij wil/kan gaan verkopen. Net als bij JIT, hecht de TOC ook veel belang aan voorraadreductie.
Operationele kosten zijn alle kosten die een systeem maakt bij het transformeren van voorraden in throughput. Dit zijn dus alle andere kosten dan de materiaalkost, zoals de arbeids-, administratie- en energiekost en de afschrijvingen.
Logistiek
Het thema ‘logistiek’ is wellicht het meest bekende onderdeel van de TOC. Het behandelt o.a. het vijfstappenproces van continue verbetering en de drum-buffer-rope methode. Het vijfstappenproces van continue verbetering heeft tot doel constraints op te sporen in het systeem en ze weg te werken. De 5 stappen zijn: (1) spoor de constraint op, (2) benut de constraint optimaal, (3) maak al het overige ondergeschikt aan het vorige, (4) versterk of doorbreek de constraint en (5) ga terug naar stap (1), maar vermijd dat er door inertie een nieuwe constraint ontstaat. Inertie verwijst naar managers die zich niet aanpassen aan veranderende omstandigheden.
Bij de derde stap kan men gebruik maken van drum-buffer-rope (DBR) om de productie te plannen. Deze drieledige benaming is geïnspireerd op metaforen in de boeken van Goldratt. De drum (trommel) is het productietempo voor de hele fabriek, dat bepaald wordt door de constraint.
Buffers zijn strategisch geplaatste voorraden om de systeemoutput te beschermen tegen onvoorziene omstandigheden. Er worden drie soorten buffers voorzien in DBR: (1) de constraint buffer beschermt de constraint tegen stilstanden door het aanleggen van een reservevoorraad vóór de constraint, (2) de assemblagebuffer en (3) de verzendingsbuffer.
De rope (koord) is het mechanisme dat gebruikt wordt voor de materiaalvrijgave. Materialen worden pas vrijgegeven op basis van de planning van de constraint.
Logisch denken
De kracht van managementfilosofieën zoals de TOC bestaat erin dat ze gebaseerd zijn op gezond verstand. De denkprocessen die Goldratt ontwikkelde zijn een set van instrumenten en processen die toelaten om een probleem op te lossen en/of een bepaalde strategie te ontwikkelen. Deze denkprocessen vormen het nieuwste en minst bekende deel van de TOC. De Current Reality Tree (CRT) bijvoorbeeld is een instrument geschikt voor het identificeren van kernproblemen.
Throughput Accounting (TA)
TA is een winstrapporteringsmethode gebaseerd op de TOC. Enkel throughput wordt toegewezen aan producten. Personeelskosten en alle andere operationele kosten worden als vaste periodekosten beschouwd. Het gebruik van TA vereist een grondige mentaliteitswijziging: men moet overschakelen van de ‘kostenwereld’ naar de ‘throughputwereld’.
Activity-Based Costing (ABC)
In ABC worden kosten van middelen toegewezen aan activiteiten d.m.v. resource drivers. Vervolgens worden deze activiteitskosten toegewezen aan producten, klanten, e.d. op basis van activity drivers. We onthouden ook dat de (kost van de) beschikbare capaciteit gelijk is aan de (kost van de) verbruikte capaciteit + de (kost van de) onbenutte capaciteit.
ABM is het managen van de capaciteit op basis van ABC-informatie. Net als de TOC is dit een methode van continue verbetering. Activiteiten met toegevoegde waarde worden efficiënter gemaakt. Activiteiten zonder toegevoegde waarde moet men zoveel mogelijk elimineren.
TOC/TA versus ABC/ABM
Er zijn aanzienlijke verschillen tussen deze twee methoden. Zo is TOC meer gericht op korte termijn en ABC meer op lange termijn. In ABC ligt de klemtoon op de kosten, bij TOC op de throughput. In TOC wordt ook rekening gehouden met bottlenecks, wat bij ABC niet het geval is.
Ondanks deze grote verschillen geraken meer en meer experts het erover eens dat de combinatie van beide methoden nuttig is. Ze vullen elkaar immers perfect aan. Op lange termijn kan het zelfs gevaarlijk zijn enkel op TA beroep te doen, omdat men het (vaak grote) blok aan vaste kosten negeert.
Voorbeelden in het eindwerk tonen ook aan dat verbeteringen in het systeem (verminderen van de omsteltijd, verminderen van het uitvalpercentage, gebruik van overuren) nuttigst zijn op het knelpunt. Dit is wat Goldratt bedoelt met ‘de zwakste schakel’. Bij dergelijke optimalisaties maakt men gebruik van lineaire programmering.
Besluit
De TOC heeft zeker z’n plaats verdiend tussen andere grote managementfilosofieën zoals ABM, JIT en TQM. Het toepassingsgebied van de TOC is quasi onbeperkt: in het begin werd het enkel toegepast op productie, maar ondertussen zijn er ook succesvolle toepassingen geweest op het vlak van financiën en maatstaven, projectbeheer, distributie, marketing en verkoop, personeelsbeleid, strategie, enz.
© Tom Van Havermaet,
3 augustus 2005