Cross-Culture Channel Management

Zoveel hoofden, zoveel zinnen

Met de regelmaat van de klok duiken er in de managementleer nieuwe theorieën op. Sommige verworden tot scholen, anderen tot trends of gimmicks. Succesvolle ideeën worden in veelbelovende boeken gegoten, verslonden door managers wereldwijd, uitgeprobeerd en vervolgens in de boekenkast geplaatst. Sommige implementaties zijn (gedeeltelijke) successen, anderen gaan compleet de mist in. Wellicht de belangrijkste oorzaak hiervoor is de misvatting dat management een exacte wetenschap zou zijn. Deze dwaling leidt tot de gedachte dat de afgeleide theorieën eender waar toegepast kunnen worden, als waren het universele, wiskundige wetmatigheden. De praktijk bewijst het tegendeel. Ironisch genoeg was het een grote wiskundige, Blaise Pascal, die dit zo’n 350 jaar geleden al begrepen had toen hij schreef: “Vérité en deçà des Pyrénées, erreur au-delà” - zaken die hier waar en vanzelfsprekend zijn, zijn niet noodzakelijk waarheden elders. Opvattingen en overtuigingen verschillen naargelang iemands mentaliteit en culturele achtergrond.

Dieperliggende culturele waarden vormen het collectieve denkpatroon van een samenleving en behelzen de ongeschreven regels van het eigen gedrag, alsook het gedrag dat van anderen verwacht wordt. Hieruit volgt dat de manier waarop mensen met elkaar omgaan binnen de context van een organisatie (i.e. de gewenste managementstijl) rechtstreeks verband houdt met de culturele achtergrond van die samenleving.

Cultuurschok
Het woord “cultuur” slaat in westerse talen meestal op “beschaving” en de vruchten van intellectuele arbeid (kunst, onderwijs, literatuur, …). Deze definitie is echter op vele manieren slechts het tipje van de ijsberg. Letterlijk, niet alleen omdat deze zaken wel een deel van een cultuur uitmaken maar het grootste deel doorgaans voor de waarnemer verborgen blijft, maar ook, helaas, omdat het net dit verraderlijke, verborgen gedeelte is waarop onbedreven kapiteins interculturele schipbreuk lijden.

Culturele verschillen blijven immers een onderschatte factor bij het afsluiten van internationale allianties. Het hoge falingspercentage van internationale mergers en acquisitions, joint ventures en andere allianties, heeft de moeilijkheden verbonden aan dergelijke operaties op pijnlijke wijze aan het licht gebracht. Beslissingsmakers leggen bij het plannen en onderhandelen nog steeds de nadruk op financiële motieven en hebben zelden oog voor de operationele problemen die kunnen rijzen in de nieuw gevormde, hybride organisaties. Verborgen verschillen in de impliciete organisatiemodellen zijn de belangrijkste oorzaak voor deze problemen en komen pas na implementatie aan het licht. Het achteraf gladstrijken van interculturele plooien is een moeizaam en duur proces dat bij aanvang vaak onderschat werd.

Ook bij het uitsturen van expatriate managers selecteren grote bedrijven hun kandidaten nog steeds te veel op basis van technische capaciteiten en schenken ze te weinig aandacht aan diens interculturele bedrevenheid. Per 10 uitgezonden expatriates keren er dan ook gemiddeld 4 voortijdig terug. De directe kosten van een falende expatriate worden geschat op een 200 000 tot 400 000 US$.

Maar ook bedrijven zonder internationale aspiraties blijven niet gespaard. Concurrentie krijgt overal ter wereld meer en meer een internationaal karakter. Zelfs als het bedrijf er voor kiest nooit in een buitenlandse markt te opereren, zal het de gevolgen ervaren door de market entry van buitenlandse concurrenten op de thuismarkt. Het wereldwijd naar beneden halen van internationale handels- en investeringsbarrières (ondermeer via de Wereld Handels Organisatie) zal deze evolutie alleen maar versnellen. Geen enkele onderneming zal dus aan deze ontwikkelingen kunnen ontsnappen. Om te kunnen overleven in de wereld van morgen zullen ze hiermee rekening moeten houden, de gevolgen ervan incalculeren en plannen voorzien.

Van struikelblok naar competitief voordeel
Hoewel cultuurverschillen berucht zijn voor de ravage die ze kunnen aanrichten, zijn het geen onoverkomelijke barrières voor internationale allianties. Integendeel, op voorwaarde dat ze goed aangepakt wordt, kan culturele diversiteit een onderneming zelfs tot voordeel strekken. Niet de culturele afstand tussen organisaties is bepalend voor het uiteindelijke succes, maar wel de gave om op een competente manier om te gaan met potentieel complementaire cultuurverschillen. Wanneer ondernemingen er in slagen hun verschillende cultuurpatronen creatief te benutten, kan het hen zelfs een blijvend competitief voordeel opleveren dat moeilijk door de concurrentie te imiteren is.

De interpersoonlijke, empatische kwaliteiten van de manager blijken hier van onschatbaar belang. Het afstand kunnen nemen van het eigen etnocentrisch paradigma teneinde zich te kunnen inleven in iemand anders’ redenering en denkwijze,  laat  toe de verschillen die, vaak onnodig, een kloof slaan tussen mensen en tussen hun organisaties te begrijpen en te overbruggen.

Ad Hoc
De zoektocht naar de steen der wijzen in de vorm van een “one best way to do things” is een té éénzijdige benadering. Management gaat over mensen, en is dus per definitie een humane wetenschap. Dit impliceert dat wetmatigheden die ergens afgeleid worden, niet universeel toepasbaar zijn. Humane wetenschappen pleiten voor een situationele en open ad hoc benadering van het onderwerp. Dit houdt in dat de vele succesformules uit de (voornamelijk Angelsaksische) literatuur niet overal hetzelfde resultaat zullen opleveren. Andere “soorten” mensen zullen verschillend op een aanpak reageren; andere culturen dienen dus anders benaderd te worden. Degelijk uitgewerkte cultuurtypologieën kunnen hier een handig instrument vormen bij het verkennen van vooralsnog onbekende terreinen.

De waarschuwing voor veralgemenisering van managementtheorieën geldt echter evenzeer voor deze cultuurmodellen. Ook hier dient het zoutvat kwistig gehanteerd te worden om stereotypering te vermijden. Elke mens is uniek. Elk geval is dat ook en vereist een situationele en holistische benadering. Cultuurmodellen bieden in de eerste plaats een referentiekader en geven ons een kompas mee; een stap in de goede richting. De exacte route zal evenwel per geval uitgestippeld moeten worden, hierbij beroep doende op de interpersoonlijke kwaliteiten van de manager en in de wetenschap dat er niet zoiets bestaat als een “one best solution”.

Omdat onze cultuur inherent verbonden is met wie we zijn, kunnen we er ons nooit volledig van losmaken. Wanneer we echter de relativiteit van onze eigen percepties bevatten, hebben we al een belangrijke sleutel in handen op de deuren die culturen van elkaar scheiden. Een dergelijke openheid is dan ook onontbeerlijk voor de interculturele manager. En eigenlijk voor de wereldburger in het algemeen…