Intercultural experiences of Flemish entrepreneurs on doing business with India

Joël Mirchandani
Interculturele ervaringen van vlaamse ondernemers in het zakendoen met IndiaIntroductieDe indrukwekkende economische groei en de grootte van de Indiase arbeidsmarkt bieden zowel korte als lange termijn opportuniteiten voor buitenlandse investeerders. Toch moeten verschillende hindernissen in rekening worden gebracht.

Intercultural experiences of Flemish entrepreneurs on doing business with India

Interculturele ervaringen van vlaamse ondernemers in het zakendoen met India

IntroductieDe indrukwekkende economische groei en de grootte van de Indiase arbeidsmarkt bieden zowel korte als lange termijn opportuniteiten voor buitenlandse investeerders. Toch moeten verschillende hindernissen in rekening worden gebracht. Inzicht in het Indiase bedrijfsleven laat de Belgische manager toe om de oorzaak van dergelijke obstakels te bepalen en eventuele beleidswijzigingen te implementeren.

Deze studie gaat dieper in op de Indiase bedrijfscultuur en onthult hoe Belgische managers interageren met hun Indiase partners door de volgende onderzoeksvraag te beantwoorden: “Hoe implementeren Belgische ondernemers hun kennis van de Indiase bedrijfscultuur ter bevordering van hun interculturele handelstransacties?".

De Indiase culturele diversiteit en de causale relaties tussen de Indiase nationale cultuur en de lokale bedrijfscultuur zijn reeds zorgvuldig gedocumenteerd. Omdat specifieke implicaties voor Belgische ondernemingen minder uitgebreid werden bestudeerd biedt dit onderzoek een waardevolle aanvulling op de huidige literatuur en kan het van aanzienlijk belang zijn voor zowel de Belgische als Indiase ondernemer.

MethodologieDe onderzoeksvraag werd inductief benaderd aan de hand van kwalitatieve gegevens.

In een eerste stap werd een referentiekader gecreëerd op basis van de culturele modellen van Hofstede en Chhokar, Brodbeck en House.

Tijdens de tweede fase werd de onderzoeksvraag beantwoord door de “Grounded Theory generation” techniek toe te passen op twintig getranscribeerde semigestructureerde interviews met Vlaamse ondernemers die ervaren zijn in het zakendoen met India.

Resultaten

De sterke Indiase hiërarchie veroorzaakt beperkte assertiviteit op de lagere niveaus van de organisatie en machtscentralisatie aan de hiërarchische top. Relaties met top managers zijn bijgevolg waardevoller dan deze op lagere niveaus. Doordat de hiërarchische keten echter niet mag worden verbroken, worden relaties opgebouwd via de “hierarchical fit”. Hierbij worden op meerdere niveaus persoonlijke banden gesmeed tussen werknemers van eenzelfde niveau. Enkel wanneer de Vlaamse manager er niet in slaagt om met zijn hiërarchische gelijke tot een compromis te komen kan een probleem worden geëscaleerd naar de volgende trap van de Indiase organisatie.

Communicatie: Naast onvoldoende rapportering en onbetrouwbare gefragmenteerde communicatie is de Indiase indirecte communicatiestijl een hoofdoorzaak van onzekerheid voor Vlaamse ondernemers. Grotendeels veroorzaakt door hiërarchische verschillen, de angst om gezichtsverlies te lijden en een sequentieel denkpatroon, resulteert dit voornamelijk in introversie en het maken van beloften waaraan onmogelijk kan worden voldaan. De resulterende onzekerheid kan worden omzeild door sterke relaties op te bouwen, zelf een indirecte communicatiestijl te hanteren, en permanente ondersteuning en opvolging te bieden.

Relaties: De verwevenheid van het Indiase private en professionele leven bevordert de vorming van persoonlijke relaties die geclusterd worden in zichzelf in stand houdende “in-groups”. Het opbouwen en onderhouden van contacten vereist frequente ontmoetingen, het leren kennen van de “in-group”, en diplomatie in de vorm van indirecte communicatie en het onder controle houden van emoties. Netwerken en namedropping indiceren de betrouwbaarheid van de Vlaamse manager en verlenen toegang tot de geprospecteerde Indiase onderneming via de “hierarchical fit”. Bovendien bevorderen relaties upstream marketing en helpen ze bij het identificeren van nieuwe opportuniteiten. Sommige respondenten getuigen dat persoonlijke relaties loyaliteit stimuleren en probleemresolutie bevorderen. Anderen menen dat enkel geduld en doorzettingsvermogen een oplossing bieden.

Onderhandeling: De Indiase marathononderhandelingen zijn langdurige ontmoetingen die vaak noodzakelijk zijn door de Indiase overtuiging dat een snelle beslissing nooit tot een optimaal resultaat leidt. Verder dienen ze om een maximale hoeveelheid informatie te verzamelen en de onderhandelingspositie te ondermijnen van vaak onvoldoende voorbereide Vlaamse onderhandelaars die met te kleine teams naar de onderhandelingstafel komen. Door geduld uit te oefenen, creativiteit aan te wenden en duidelijke doelstellingen voorop te stellen kan het onderhandelingsproces worden versneld. Andere Indiase onderhandelingskenmerken zoals aanhoudend afdingen, prijsgevoeligheid en intensieve informatie-uitwisseling binnen de “in-group” kunnen worden tegengegaan door een universeel prijsbeleid toe te passen, geen incrementele toegevingen te maken, en de onderhandelingsmarge te verhogen. Verder wordt geadviseerd om randvoorwaarden onmiddellijk contractueel te bepalen en betalingsvoorwaarden op een universele wijze af te dwingen.

Vertraging is alomtegenwoordig in India waardoor het veelal getolereerd wordt. Een sequentieel denkproces ontstaat waarbij planning minder belangrijk is. Dit versterkt de alomtegenwoordigheid van vertraging en vervolledigt zodoende deze vicieuze cirkel. Vlaamse managers kunnen dit enkel aanvaarden en hun planning en organisatie erop afstemmen. Dit kan door op operationeel niveau flexibele deadlines te hanteren, kortere termijnen te communiceren dan opgelegd door het Vlaamse hoofdkwartier, en vergaderingslocaties zodanig te bepalen dat de gevolgen van een eventuele vertraging kunnen worden geminimaliseerd. Het handhaven van dergelijke cultureel gevoelige planning vereist permanente ondersteuning en opvolging.

Jugaad is een denkwijze resulterend uit de combinatie van de “yes-we-can” ideologie, creativiteit en complacency. Een hoge toewijding aan probleemresolutie vloeit voort uit het eerste aspect. Het tweede, creativiteit, is vaak een vereiste in de Indiase groeimarkt. Het faciliteert de “yes-we-can” ideologie maar kan ook een flexibele interpretatie van regels en wetten teweegbrengen. Complacency veroorzaakt een onderscheid tussen wat Vlamingen en Indiërs definiëren als een oplossing. Het Indiase productieproces is vaak georiënteerd naar het fabriceren van voldoende goede oplossingen en niet het behalen van de meest kwalitatieve output. Jugaad biedt een platform voor goedkope productie en probleemoplossing waarbij het eindresultaat echter vaak van mindere kwaliteit is dan Vlaamse managers aanvankelijk voor ogen hadden. Hoewel de symptomen van een probleem snel worden opgelost blijft de onderliggende oorzaak veelal onbehandeld.

Human resourcemanagement (HRM): De Indiase lage marginale arbeidskost beperkt de nood voor efficiëntie. Het personeelsbestand is bijgevolg groter waardoor de totale arbeidskost toeneemt. Bovendien stimuleert overtewerkstelling het sociaal lanterfanten en versterkt zo het efficiëntieverlies. Doordat arbeid goedkoop is tracht men inefficiëntie te compenseren met bijkomende rekrutering, wat het zonet omschreven proces versterkt. Managers kunnen het efficiëntieniveau trachten te verhogen door hun werknemers meer te motiveren, maar dergelijke inspanningen dragen opnieuw bij aan de totale arbeidskost. Overtewerkstelling stimuleert bovendien specialisatie en taakfragmentatie waardoor communicatieproblemen ontstaan. Beiden liggen ook aan de basis van de Indiase onbereidheid om besluiten te vormen zonder hiervoor expliciete ratificatie te hebben ontvangen van een directe overste. Dit heeft opnieuw een daling van het efficiëntieniveau tot gevolg en ook dit tracht men te compenseren door bijkomende rekrutering, wat een averechts effect heeft.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is een bundeling van verschillende initiatieven ter bevordering van het levenspeil van zowel werknemers als de lokale gemeenschap. Omdat hun bedrijfsbeleid een grotere impact heeft op de externe omgeving zijn Indiase ondernemingen meer gemotiveerd om duurzame werkgelegenheid te creëren en oplossingen te zoeken voor schijnbaar arbeidsongeschikten. Interne MVO-procedures worden geclassificeerd als “nurturance”. Naast soms paternalistische extralegale voordelen, zoekt de Indiase werknemer steun bij zijn overste en consulteert hij deze betreffende privéaangelegenheden. Hoewel de totale arbeidskost hierdoor toeneemt en minder overzichtelijk wordt, bevordert het “nurturance”-principe de loyaliteit, motivatie en werkefficiëntie van Indiaas personeel.

Universele prestaties +/- marge: De Indiase bedrijfscultuur kan op twee manieren worden benaderd. Vlaamse managers passen ofwel hun beleid aan, of leggen het ongewijzigd op aan de Indiase belanghebbenden. Het optimale evenwicht tussen beide benaderingen is afhankelijk van de grootte van de culturele kloof tussen beide partijen en het niveau van de Indiase culturele dualiteit. Dit laatste minimaliseert de culturele kloof via een verhoogde acceptatie van buitenlandse gebruiken.

Conclusie

Hiërarchie, communicatie, relaties, onderhandelingen, vertraging, jugaad, HRM en MVO vormen de kernelementen waarmee Belgische ondernemers de Indiase bedrijfscultuur percipiëren. Ze kunnen op twee manieren worden toegepast. Ofwel worden de culturele verschillen aanvaard en het beleid aangepast, of er wordt een universeel Vlaams bedrijfsbeleid opgelegd. Interculturele zakelijke transacties verlopen het meest efficiënt wanneer het optimale evenwicht tussen beide benaderingen wordt gehanteerd.

Bibliografie

Afza, M. (2005). Superior-subordinate relationships and satisfaction in Indian small business enterprises. Vikalpa: The Journal for Decision Makers, 30(3), 11-19. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=e9a3ec0b-0153-41bd-90a5-93ed9265ac3f%40sessionmgr111&vid=14&hid=126

Arun, K. (2010). The India imperative for the global corporation. Financial Executive, 48-50. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=a858e9c1-5686-4e68-89d6-beb8d9be5718%40sessionmgr113&vid=6&hid=126

Athreye, S. (2010). Economic adversity and entrepreneurship-led growth: Lessons from the Indian Software Sector. Retrieved from http://www.wider.unu.edu/stc/repec/pdfs/wp2010/wp2010-04.pdf

Basu, P. K. (2011, December 7). Viewpoint: India backs down on promise to open retail. BBC News, Retrieved from http://www.bbc.co.uk/news/business-16046394

Biswas, S. (2011, March 31). India’s census: The good and bad news. BBC News, Retrieved from http://www.bbc.co.uk/blogs/thereporters/soutikbiswas/2011/03/indias_census_the_good_and_bad_news.html

Bloom, N., Genakos, C., Sadun, R., & Van Reenen, J. (2012). Management practices across firms and countries. Academy of Management Perspectives, 26(1), 12-33. doi:10.5465/amp.2011.0077

Borgatti, S. (2010). Introduction to grounded theory. Retrieved from http://www.analytictech.com/mb870/introtoGT.htm

Cappelli, P., Singh, H., Singh, J., & Useem, M. (2010). The India way: Lessons for the U.S. Academy of Management Perspectives, 24(2), 6-24. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/detail?vid=10&hid=126&sid=e9a3ec0b-0153-41bd-90a5-93ed9265ac3f%40sessionmgr111&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#db=buh&AN=51827771

CIA (2013). The world factbook. Retrieved April 24th 2013, from https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/in.html

Chekki, D. A. (1996). Family values and family change. Journal of Comparative Family Studies, 27(2), 409-413. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=ce028458-c508-4ed6-9532-90f9061da8ed%40sessionmgr104&vid=23&hid=118

Chahoud, T., Emmerling, J., Kolb, D., Kubina, I., Repinski, G., & Schlager, C. (2007). Corporate social and environmental responsibility in India: Assessing the UN global compact’s role. Bonn: German Development Institute / Deutsches Institut für Entwicklungspolitik (DIE). Retrieved from http://dspace.cigilibrary.org/jspui/bitstream/123456789/26005/1/Corporate%20social%20and%20environmental%20responsibility%20in%20India.pdf?1

Chambers, E., Chapple, W., Moon, J., and Sullivan, M. (2003). CSR in Asia: A seven country study of CSR website reporting. ICCSR Research Paper Series, 9, 1-43. Retrieved from http://195.130.87.21:8080/dspace/bitstream/123456789/1094/1/09-CSR%20in%20Asia%20A%20seven%20country%20study%20of%20CSR%20website%20reporting.PDF

Chhokar, J. S. (2008). India: Diversity and complexity in action. In J. S. Chhokar, F. C. Brodbeck & R. J. House (Eds.), Culture and leadership across the world: The GLOBE book of in-depth studies of 25 societies (pp.971-1020). New York: Psychology Press

Chhokar, J. S., Brodbeck, F. C. & House, R. J. (2008). Introduction. In J. S. Chhokar, F. C. Brodbeck & R. J. House (Eds.), Culture and leadership across the world: The GLOBE book of in-depth studies of 25 societies (pp. 1-15). New York: Psychology Press.

Choudhury, U. (2012, September 15). FDI: Big bang reforms signal that India is open for business. Firstpost. Business. Retrieved from http://www.firstpost.com/business/fdi-big-bang-reforms-signal-that-india-is-open-for-business-456722.html

Going glocal in India: An investigation of CSR communication of best corporate citizens. (2011). International Communication Association, 1-37. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=eba9f566-ad1d-4272-84fb-77bd65567c0d%40sessionmgr13&vid=7&hid=25

Das, D. K. (2009). Globalisation and an emerging global middle class. Economic Affairs, 29(3), 89-92. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=1089b34a-b359-482c-93c7-5b0ffbd861df%40sessionmgr104&vid=8&hid=13

Dahl, S. (2004). Intercultural research: The current state of knowledge. Middlesex University Discussion Paper, 26, 1-21. Retrieved from https://cygnus.cc.kuleuven.be/webapps/portal/frameset.jsp?tab=null&url=/webapps/blackboard/execute/courseMain?course_id=_446102_1

D’Cruz, P., & Bharat, S. (2001). Beyond joint and nuclear: The Indian family revisited. Journal of Comparative Family Studies, 32(2), 167-194. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/detail?vid=20&hid=118&sid=e9a5e16a-a1dd-4db9-869c-8fdcfbb3f13e%40sessionmgr104&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#db=aph&AN=4536398

Lalwani, D.N. (2013, April 29). India report. London: Lalcap

Department of Commerce. (2013). System of foreign trade performance analysis (FTPA): Top 20 countries of export. Retrieved April 24th 2013,from http://commerce.nic.in/ftpa/default.asp

Department of Commerce. (2013). System of foreign trade performance analysis (FTPA): Top 20 countries of import. Retrieved April 24th 2013,from http://commerce.nic.in/ftpa/default.asp

De Redactie. (2011). Kris Peeters en Vlaamse bedrijven op missie in India. Retrieved from http://www.deredactie.be/cm/vrtnieuws/mediatheek/programmas/journaal/2.18688/2.18689/1.1154634

Dutta, A. (2006). Bridging the business culture gap with India. Siliconindia, 10(5), 32-33. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=e9a3ec0b-0153-41bd-90a5-93ed9265ac3f%40sessionmgr111&vid=48&hid=8

Eisenhardt, K. M., & Graebner, M. E. (2007). Theory building from cases: Opportunities and challenges. Academy of Management Journal, 50 (1), 25-32.

Gopalan, S., & Stahl, A. (1998). Application of American management theories and practices to the Indian business environment. American Business Review, 16(2), 30-41. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=c14fadac-4ac3-4f9d-af28-3ecda73b8c12%40sessionmgr111&vid=78&hid=105

 

 

Gosling, J., & Mintzberg, H. (2003). The five minds of a manager. Harvard Business Review, 81(11), 54-63. Retrieved from https://cygnus.cc.kuleuven.be/webapps/portal/frameset.jsp?tab=null&url=/webapps/blackboard/execute/courseMain?course_id=_459442_1

Graen, G. B. (2006). In the eye of the beholder: Cross-cultural lesson in leadership from project GLOBE: A response viewed from the third culture bonding (TCB) model of cross-cultural leadership. Academy of Management Perspectives, 20(4), 95-101. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=c14fadac-4ac3-4f9d-af28-3ecda73b8c12%40sessionmgr111&vid=40&hid=126

Hampden-Turner, C., & Trompenaars, F. (2000). Building cross-cultural competence: How to create wealth from conflicting values. New Haven: Yale university press

Harrison, G. L., & McKinnon, J. L. (1999). Cross-cultural research in management control systems design: a review of the current state. Accounting, Organizations & Society, 24(5/6), 483-506. Retrieved from http://directory.umm.ac.id/Data%20Elmu/jurnal/A/Accounting,%20Organizations%20and%20Society/Vol24.Issue56.July1999/215.pdf

Hofstede, G. (1994). Cultures and organizations: Software of the mind: intercultural. London: HarperCollins.

Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations. California: Sage publications.

Hofstede, G. (2004). Business goals and corporate governance. Asia Pacific Business Review, 10(3/4), 292-301. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=c14fadac-4ac3-4f9d-af28-3ecda73b8c12%40sessionmgr111&vid=17&hid=126

Hofstede, G. (2009). Business goals for a new world order: Beyond growth, greed and quarterly results. Asia Pacific Business Review, 15(4), 481-488. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=c14fadac-4ac3-4f9d-af28-3ecda73b8c12%40sessionmgr111&vid=25&hid=126

Innovation culture. (2011) Research Technology Management, 54(4), 59-60. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/detail?sid=e9a3ec0b-0153-41bd-90a5-93ed9265ac3f%40sessionmgr111&vid=20&hid=126&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#db=buh&AN=62571626

Jain, N. C. (1992). Teaching about culture and communicative life in India. Paper presented at the Annual Convention of the Western States Communication Association. Retrieved from http://www.eric.ed.gov/PDFS/ED347597.pdf

Jana, R. (2009). India’s next global export: Innovation. BusinessWeek.com, 13. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2051/login.aspx?direct=true&db=buh&AN=45612692&site=ehost-live

Jain, R. (2012, September 16). FDI policy to have positive impact. India Today. Retrieved from http://indiatoday.intoday.in/story/fdi-in-multi-brand-retail-upa-government-indian-economy-walmart/1/217529.html

Jain, V. (2011). Indian entrepreneurship and the challenges to India’s growth. Ivey Business Journal, 75(5), 9-11. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=ce028458-c508-4ed6-9532-90f9061da8ed%40sessionmgr104&vid=10&hid=118

Javidan, M., Dorfman, P. W., De Luque, M., & House, R. J. (2006). In the eye of the beholder: Cross cultural lessons in leadership from project GLOBE. Academy of Management Perspectives, 20(1), 67-90. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=c14fadac-4ac3-4f9d-af28-3ecda73b8c12%40sessionmgr111&vid=37&hid=126

Javidan, M., House, R. J., Dorfman, P. W., Hanges, P. J., & de Luque, M. S. (2006). Conceptualizing and measuring cultures and their consequences: A comparative review of GLOBE’s and Hofstede’s approaches. Journal of International Business Studies, 37(6), 897-914. Retrieved from http://www.bsos.umd.edu/psyc/hanges/Javidan%20et%20al%202006.pdf

Kirkman, B. L., Lowe, K. B. & Gibson, C. (2006). A quarter century of culture’s consequences: A review of the empirical research incorporating Hofstede’s cultural value framework. Journal of International Business Studies. 36(3). 285-320. Retrieved from http://libres.uncg.edu/ir/uncg/f/K_Lowe_AQuarter_2006.pdf

Kopalle, P. K., Lehmann, D. R., & Farley, J. U. (2010). Consumer expectations and culture: The effect of belief in karma in India. Journal of Consumer Research, 37(2), 251-263. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=c14fadac-4ac3-4f9d-af28-3ecda73b8c12%40sessionmgr111&vid=32&hid=126

Kumar, A. (2010). The India imperative for the global corporation. Financial Executive, 48-50. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=a858e9c1-5686-4e68-89d6-beb8d9be5718%40sessionmgr113&vid=6&hid=126

Kumar, M.R. & Sankaran, S. (2007). Indian culture and the culture for TQM: A comparison. TQM Magazine, 19(2), 176-188. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2098/journals.htm?articleid=1595358&show=abstract

Kumar, N. (2009). The Indian mystique. Business Strategy Review, 20(3), 42-47. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=e9a3ec0b-0153-41bd-90a5-93ed9265ac3f%40sessionmgr111&vid=25&hid=126

Kumar, R. (2005). Negotiating with the complex, imaginative Indian. Ivey Business Journal, 69(4), 1-6. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=c14fadac-4ac3-4f9d-af28-3ecda73b8c12%40sessionmgr111&vid=70&hid=105

Kumar, R. (2007). Doing business in India: Caveat venditor. Ivey Business Journal, 71(5), 1-7. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=c14fadac-4ac3-4f9d-af28-3ecda73b8c12%40sessionmgr111&vid=34&hid=126

Kuruvilla, S., & Ranganathan, A. (2010). Globalisation and outsourcing: Confronting new human resource challenges in India’s business process outsourcing industry. Industrial Relations Journal, 41(2), 136-153. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=cfa95e72-f430-4577-bb31-2573926f2f93%40sessionmgr110&vid=7&hid=110

Lange, T., Pacheco, G., & Shrotryia, V. (2010). Culture, industrialisation and multiple domains of employees’ job satisfaction: A case for HR strategy redesign in India. International Journal of Human Resource Management, 21(13), 2438-2451. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=e9a3ec0b-0153-41bd-90a5-93ed9265ac3f%40sessionmgr111&vid=36&hid=18

McSweeney, B. (2002). Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences: A triumph of faith — a failure of analysis. Human Relations, 55(1), 89-118. Retrieved from http://www.uk.sagepub.com/managingandorganizations/downloads/Online%20articles/ch05/4%20-%20McSweeney.pdf

Mathew, M., & Kumar, R. (2005). Poor change preparedness in Indian business culture: A need for periodic Indian business culture surveys. Vision (09722629), 9(1), 1-9. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=e9a3ec0b-0153-41bd-90a5-93ed9265ac3f%40sessionmgr111&vid=40&hid=126

Mengistae, T., & Honorati, M. (2007). Corruption, business environment, and small business fixed investment in India. Retrieved from http://www-wds.worldbank.org/servlet/WDSContentServer/WDSP/IB/2007/09/19/000158349_20070919094217/Rendered/PDF/WPS4356.pdf

Minkov, M., & Hofstede, G. (2011). The evolution of Hofstede’s doctrine. Cross Cultural Management: an International Journal, 18(1). 10-20. Retrieved from https://stuiterproxy.associatie.kuleuven.be/,DanaInfo=www.emeraldinsight.com+journals.htm?articleid=1905643&show=abstract

Mortelmans, D. (2009) Handboek kwalitatieve onderzoeksmethoden. Leuven: Acco

Narayanaswamy, R. R., Raghunandan, K. K., & Rama, D. V. (2012). Corporate governance in the Indian context. Accounting Horizons, 26(3), 583-599. doi:10.2308/acch-50179

Nigam, R., & Su, Z. (2011). Management in emerging versus developed countries: A comparative study from an Indian perspective. Journal of Centrum Cathedra, 4(1), 121-133. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/detail?vid=61&hid=105&sid=c14fadac-4ac3-4f9d-af28-3ecda73b8c12%40sessionmgr111&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#db=ecn&AN=1162708

Noy, C. (2008). Sampling knowledge: The hermeneutics of snowball sampling in qualitative research. International Journal of Social Research Methodology, 11(4), 327-344. doi:10.1080/13645570701401305

Office of the Registrar General and Census Commissioner India. (2001). Religious composition. Retrieved April 24th 2013, from http://www.censusindia.gov.in/Census_Data_2001/India_at_glance/religion.aspx

Office of the Registrar General and Census Commissioner India. (2013). CensusInfo India. Retrieved April 24th 2013, from http://www.devinfo.org/indiacensuspopulationtotals2011/libraries/aspx/Home.aspx?refer_url=catalog&jsonAreasTopics={%22apn%22:%2255%22,%22i%22:%22Population%20density%22,%22i_n%22:%22237%22,%22a%22:%22India%22,%22a_n%22:%2218274%22}

Oh, K., Pieper, J. R., & Gerhart, B. (2010). Comparing the predictive power of national cultural distance measures: Hofstede versus project GLOBE. Academy of Management Annual Meeting Proceedings, 1-6. doi:10.5465/AMBPP.2010.5449987

Orr, L. M., & Hauser, W. J. (2008). A re-inquiry of Hofstede’s cultural dimensions: A call for 21st century cross-cultural research. Marketing Management Journal, 18(2), 1-19. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=9&hid=104&sid=d2404a1a-b0d0-431d-a7a8-a1c597afd0f7%40sessionmgr15

Panjwani, A., Aggarwal, V., & Dhameja, N. (2008). Family business: Yesterday, today, tomorrow. Indian Journal of Industrial Relations, 44(2), 272-291. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=ce028458-c508-4ed6-9532-90f9061da8ed%40sessionmgr104&vid=7&hid=9

 

 

Patel, N. (2012). The impact of CSR perception on job attitudes of employees in India. Advances in Management, 5(7), 58-61. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=eba9f566-ad1d-4272-84fb-77bd65567c0d%40sessionmgr13&vid=7&hid=25

Pota, V. (2010). India inc.: How India’s top ten entrepreneurs are winning globally. London: Nicholas Brealey Publishing

Prasad, A. (2012a). Consolidated FDI policy. New Delhi: Government of India, Ministry of Commerce and Industry. Retrieved from http://dipp.nic.in/English/Policies/FDI_Circular_01_2012.pdf

Prasad, A. (2012b). Press note no 1 (2012 series). New Delhi: Government of India, Ministry of Commerce and Industry. Retrieved from http://dipp.nic.in/English/acts_rules/Press_Notes/pn1_2012.pdf

Prasad, A. (2012c). Press note no 2 (2012 series). New Delhi: Government of India, Ministry of Commerce and Industry. Retrieved from http://dipp.nic.in/English/acts_rules/Press_Notes/pn2_2012.pdf

Prasad, A. (2012d). Press note no 3 (2012 series). New Delhi: Government of India, Ministry of Commerce and Industry. Retrieved from http://dipp.nic.in/English/acts_rules/Press_Notes/pn3_2012.pdf

Prasad, A. (2012e). Press note no 4 (2012 series). New Delhi: Government of India, Ministry of Commerce and Industry. Retrieved from http://dipp.nic.in/English/acts_rules/Press_Notes/pn4_2012.pdf

Prasad, A. (2012f). Press note no 5 (2012 series). New Delhi: Government of India, Ministry of Commerce and Industry. Retrieved from http://dipp.nic.in/English/acts_rules/Press_Notes/pn5_2012.pdf

Prasad, A. (2012g). Press note no 6 (2012 series). New Delhi: Government of India, Ministry of Commerce and Industry. Retrieved from http://dipp.nic.in/English/acts_rules/Press_Notes/pn6_2012.pdf

Prasad, A. (2012h). Press note no 7 (2012 series). New Delhi: Government of India, Ministry of Commerce and Industry. Retrieved from http://dipp.nic.in/English/acts_rules/Press_Notes/pn7_2012.pdf

Prasad, A. (2012i). Press note no 8 (2012 series). New Delhi: Government of India, Ministry of Commerce and Industry. Retrieved from http://dipp.nic.in/English/acts_rules/Press_Notes/pn8_2012.pdf

Prasad, A. (2012j). Press note no 9 (2012 series). New Delhi: Government of India, Ministry of Commerce and Industry. Retrieved from http://dipp.nic.in/English/acts_rules/Press_Notes/pn9_2012.pdf

PwC (2012). India. Family Business Survey 2012. Retrieved from http://www.pwc.in/en_IN/in/publications/family-business-survey-2012/family-business-survey-2012.jhtml?tab_id=2

Rabionet, S. E. (2011). How I learned to design and conduct semi-structured interviews: An ongoing and continuous journey. Qualitative Report, 16(2), 563-566. Retrieved from http://www.eric.ed.gov/PDFS/EJ926305.pdf

 

 

Redding, S. (1994). Comparative management theory: Jungle, zoo or fossil bed? Organization Studies (Walter De Gruyter Gmbh & Co. KG.), 15(3), 323-359. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=6c01e742-088d-4016-af98-db5386b5c8ea%40sessionmgr110&vid=10&hid=7

Rothermund, D. (2008). India: The rise of an Asian giant. New Haven: Yale University Press.

Saunders, M., Lewis, P. & A. Thornhill. (2008). Methoden en technieken van onderzoek (4de ed.). Amsterdam: Pearson Education Benelux.

Saxenian, A. (2000). Bangalore: The Silicon Valley of Asia? Retrieved from http://people.ischool.berkeley.edu/~anno/Papers/bangalore_svasia.html

Siggelkow, N. (2007). Persuasion with case studies. Academy of Management Journal, 50 (1), 20-24.

Singh, S. K. (2009). Understanding cultural architectures of organisations in India: A study. Singapore Management Review, 31(2), 71-95. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=e9a3ec0b-0153-41bd-90a5-93ed9265ac3f%40sessionmgr111&vid=52&hid=8

Signorini, P., Wiesemes, R., & Murphy, R. (2009). Developing alternative frameworks for exploring intercultural learning: A critique of Hofstede’s cultural difference model. Teaching in Higher Education, 14(3), 253-264. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=6c01e742-088d-4016-af98-db5386b5c8ea%40sessionmgr110&vid=23&hid=112

Sinha, J. P. (1984). A model of effective leadership styles in India. International Studies of Management & Organization, 14(2/3), 86-98. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=c14fadac-4ac3-4f9d-af28-3ecda73b8c12%40sessionmgr111&vid=9&hid=126

Sinha, J. P., & Kanungo, R. N. (1997). Context sensitivity and balancing in Indian organizational behaviour. International Journal of Psychology, 32(2), 93-106. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=c14fadac-4ac3-4f9d-af28-3ecda73b8c12%40sessionmgr111&vid=82&hid=105

Spencer-Oatey, H. (2000). Culturally speaking: Managing rapport through talk across cultures. London: Continuum.

Spencer, S. M., Rajah, T., Mohan, S., & Lahiri, G. (2008). The Indian CEO’s: Competencies for success. Vision (09722629), 12(1), 1-10. Retrieved from http://proxy.ehsal.be:2057/ehost/detail?vid=50&hid=25&sid=eba9f566-ad1d-4272-84fb-77bd65567c0d%40sessionmgr13&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#db=buh&AN=31859507

Taras, V., Kirkman, B. L., & Steel, P. (2010). Examining the impact of culture’s consequences: A three-decade, multi-level, meta-analytic review of Hofstede’s cultural value dimensions. Journal of Applied Psychology, 95(3), 405-439. Retrieved from https://stuiterproxy.associatie.kuleuven.be/ir/uncg/f/,DanaInfo=libres.uncg.edu+V_Taras_Examining_2010.pdf

The International Bank for Reconstruction and Development. (2012). Economy profile: India. Doing business in a more transparent world. Retrieved from: http://www.doingbusiness.org/reports/subnational-reports/~/media/fpdkm/doing%20business/documents/profiles/country/ind.pdf

The World Bank. (2013). World Bank Search. Retrieved April 24th 2013, from http://search.worldbank.org/data?qterm=&language=EN&format

Tony, F. (2003). A critique of Hofstede’s fifth national culture dimension. International Journal of Cross Cultural Management, 3(3), 347-368. Retrieved from http://www.indigenouspsych.org/Interest%20Group/Fang/Fang%20(2003),%20A%20Critique%20of%20Hofstede,%20IJCCM%202003.pdf

Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (2000). Riding the waves of culture: Understanding cultural diversity in business. London: Nicholas Brealey Publishing

Williamson, D. (2002). Forward from a critique of Hofstede’s model of national culture. Human Relations, 55(11), 1373. Retrieved from http://www.uk.sagepub.com/jandt6estudy/study/chapters/07/Williamson.pdf

WSJ staff (2012, September 14). FDI in retail: The end of policy paralysis? India Realtime. Retrieved from http://blogs.wsj.com/indiarealtime/2012/09/14/india-reacts-the-end-of-policy-paralysis/

Universiteit of Hogeschool
Master of Science in Business Administration
Publicatiejaar
2013
Kernwoorden
Share this on: