De impact van een management traineeship op de ervaren steun, de relatie werknemer-manager, commitment en vertrekintenties
De impact van een management traineeship op de ervaren steun, de relatie werknemer-manager, commitment en vertrekintenties
Een goed presterende werknemer is een waardevolle troef voor elk bedrijf. Toewijding en loyaliteit van het personeel zijn belangrijk. Werknemers die zich emotioneel verbonden voelen met hun organisatie zijn minder afwezig, presteren beter en hebben minder de neiging om van job te veranderen (Meyer & Allen, 1997). Er gebeurt dan ook heel wat onderzoek over toewijding van werknemers (commitment) en hun intentie om van job te veranderen (turnover intentions). Verschillende factoren hebben een invloed op commitment en vertrekintenties. Twee van deze parameters zijn: de steun die een werknemer ervaart (perceived organizational support) en de relatie die een werknemer met zijn manager heeft (leader-member exchange).
Dit onderzoek gaat over de impact van een management traineeship op de steun die een werknemer ervaart (POS), de relatie werknemer-manager (LMX), de toewijding (commitment) en de intentie om van job te veranderen (turnover intentions).
Een management traineeship is een programma dat bestaat uit verschillende jobrotaties en opleidingen. De deelnemers worden trainees genoemd en zijn net afgestudeerde hooggeschoolden die in de pijplijn zitten voor een managementspositie.
Het onderzoek stelt een model met enkele hypotheses voorop die worden getoetst aan de hand van wetenschappelijk gevalideerde vragenlijsten die werden ingevuld door 102 trainees en 100 niet-trainees. Alle deelnemers voldoen aan de volgende criteria: maximaal 28 jaar, minstens een bachelordiploma en een maximale werkervaring van drie jaar bij het bedrijf zelf. De vragenlijst bestaat uit twee delen. In het eerste deel staan vragen over de steun die een medewerker ervaart (POS) en de relatie werknemer-manager (LMX). In het tweede deel wordt er naar commitment en vertrekintenties gepeild. Tussen het afnemen van de eerste vragenlijst en de tweede zat een tijdsspanne van een week.
Bespreking
Uit mijn onderzoek blijkt dat het trainee-lidmaatschap een positieve invloed heeft op de steun die de trainee ervaart (POS). Met andere woorden: trainees ervaren meer steun dan niet-trainees.
Het ervaren van steun is belangrijk voor een werknemer. Het ontvangen van steun voelt als een erkenning van het bedrijf voor de inspanning die de medewerker levert. Met het toekennen van het label ‘management trainee’ geeft het bedrijf een sterk signaal van vertrouwen. Het is een erkenning van het potentieel van de trainee en een beloning voor de prestaties die hij nog moet realiseren (Rhoades & Eisenberger, 2002). Trainees krijgen daarnaast meer opleiding dan niet-trainees en ook dit heeft een sterke invloed (Wayne, Shore & Liden, 1997).
Een medewerker ervaart ook meer steun wanneer hij voelt dat zijn promotie of label verdiend is. De ‘equity’-theorie van Adams (1965) stelt dat een individu zijn uitkomsten zoals opleiding en promotiekansen vergelijkt met inputs zoals werkinspanning en prestatie. Wanneer een trainee zijn benoeming ziet als een beloning voor zijn harde werk of het harde werk dat hij zal leveren, zal hij een verhoogde steun ervaren. Het omgekeerde effect kan ook: wanneer een niet-trainee opmerkt dat trainees meer promotiekansen krijgen terwijl de werkinspanning toch hetzelfde is, heeft dat een negatief effect op ervaren steun.
Voor de relatie medewerker-manager (LMX) is er geen significant verschil tussen trainees en niet-trainees. De management trainees hebben twee managers: een HR-talentmanager die hen gedurende het hele traineeship begeleidt en een functionele manager die hen on-the-job coacht. De HR-talentmanager is hun hiërarchische manager en heeft ook alle HR-gerichte verantwoordelijkheden. De functionele manager is in elke jobrotatie anders. Dit is de manager van het team waarin de trainee terecht komt. De trainee maakt deel uit van dit team en wordt niet anders behandeld omdat hij management trainee is.
Vanuit de organisatie krijgen trainees veel steun en dit heeft invloed op de steun die een medewerker ervaart. De relatie medewerker-manager komt niet vanuit de organisatie. De functionele manager behandelt de trainee op dezelfde manier als zijn andere medewerkers. Dit kan verklaren waarom er geen verschil is tussen de relatie medewerker-manager bij trainees en bij niet-trainees.
Trainees hebben lagere vertrekintenties dan niet-trainees. Het psychologisch contract (Rousseau, 1995) is hiervoor een gedeeltelijke verklaring. De trainees moeten uitblinken in hun dagelijkse job en een minimumscore halen op de examens van het traineeship. In ruil daarvoor krijgen ze meer opleiding, begeleiding, visibiliteit en promotiekansen. De trainees werken dus voor hun eigen toekomst en hebben mooie carrièrevooruitzichten. Logischerwijs zullen zij dan ook minder de neiging hebben om te vertrekken. Er is voor niet-trainees minder zekerheid naar promotiekansen toe en dat kan de hogere vertrekintenties verklaren.
Er is geen direct effect van de trainee-status op commitment maar trainees ervaren wel meer commitment dan niet-trainees wanneer zij ook een hoge steun ervaren. Trainees die een lage steun ervaren, zullen ook lager scoren op commitment. Dit betekent dat de ervaring van steun een zeer sterke invloed heeft op de toewijding van trainees.
De trainees krijgen heel wat meer erkenning, opleiding en promotiekansen. Op basis van de sociale uitwisselingstheorie van Blau (1964) zouden ze via het principe van wederkerigheid meer betrokkenheid ervaren dan niet-trainees. Dat is echter enkel het geval wanneer zij ook het gevoel hebben dat zij meer steun krijgen dan andere medewerkers. Trainees zijn vaak net afgestudeerde hooggeschoolden en kunnen niet vergelijken met vorige werkervaringen. Er is een risico dat ze de ontvangen steun als vanzelfsprekend ervaren. Het geven van veel steun door een bedrijf is met andere woorden geen garantie dat medewerkers effectief meer steun ervaren. Het commitment van de trainees hangt dus sterk af van de mate waarin ze beseffen dat er in hen geïnvesteerd wordt.
Er is zelfs een risico dat de trainee-status een negatief effect heeft op commitment door een bijkomend effect van de ‘equity’-theorie. Zo zullen werknemers die zich competent voelen hun bijdrage aan het bedrijf als een grote investering zien en in ruil daarvoor ook een grotere investering van het bedrijf terug verwachten (Marescaux, De Winne & Sels, 2013). Het management traineeship is een gegeerde status. Door deze status kunnen trainees veel verwachten van hun bedrijf. Het niet voldoen aan deze verwachtingen kan een negatieve invloed hebben op commitment. Dit effect wordt niet aangetoond in dit onderzoek maar is wel een reëel risico voor het bedrijf.
Conclusie
Op drie van de vier parameters scoren trainees hoger dan niet-trainees: ze ervaren meer steun, hebben minder vertrekintenties en ze ervaren meer commitment. Dit betekent dat vier van de acht hypotheses bevestigd worden. Omdat er geen significant verschil is in de relatie werknemer-manager bij beide deelnemersgroepen, worden de overblijvende hypotheses niet bevestigd.
Dit onderzoek toont aan dat de bedrijfsinvesteringen naar trainees toe wel degelijk output leveren, al is het minder dan verwacht. Trainees ervaren meer steun dan niet-trainees en dat heeft een effect op hun commitment en vertrekintenties. Zij zetten zich in voor het bedrijf en hebben minder snel de neiging om het bedrijf te verlaten. Kortom: de investering in het management traineeship biedt enkele mooie uitkomsten voor een bedrijf.
Adams, J.S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology, Vol. 2, 267 – 299. New York: Academic Press.
Ben-Yoav, O., & Hartman, K. (1988). Supervisors’ competence and the learning of work values and behaviors during organizational entry. Journal of Social Behavior and Personality, Vol. 3, 23 – 36.
Blau, P.M. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.
Bossuyt, T. & Dries, N. (2008). Talent management en flexibele loopbaanpaden voor de werknemers van morgen. In Calmeyn, H. & De Witte, K. and Weverbergh, J. (Eds.). Licht op leren 2008: Leren en ontwikkelen in een talentgerichte maatschappij. Leuven, Belgium: LannooCampus.
Bradley, L.M. (2006). Perceptions of justice when selecting internal and external job candidates. Personnel Review, Vol. 35, nr. 1, 66 – 77.
Brockner, J. & Wiesenfeld, B.M. (1996). An integrative framework for explaining reactions to decisions: interactive effects of outcomes and procedures. Psychological Bulletin, Vol. 120, nr. 2, 189 – 208.
Cohen-Carash Y., & Spector, P.E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 86, nr. 2, 278 – 324.
Collings, D.G. & Mellahi, K. (2009). Strategic talent mangement: a review and research agenda. Human Resource Management Review, Vol. 19, nr. 4, 304 – 313.
Colquitt, J.A. ( 2001). On the dimensionality of organizational justice: a construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, Vol. 86, nr. 3, 386 – 400.
Colquitt, J.A., Conlon, D.E., Wesson, M.J., Porter, O.L.H. & Ng, K.Y. (2001). Justice at the millennium: a meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, Vol. 86, nr. 3, 425 – 445.
Campbell M. & Smith R. (2010). High-Potential Talent. A View from Inside the Leadership Pipeline. Greensboro NC: Center for Creative Leadership.
Dekker, I. & Barling, J. (1995). Workforce size and work-related role stress. Work and Stress, Vol. 9, 45 – 54.
Dries, N. & Pepermans, R. (2008). “Real” high-potential careers: An empirical study into the perspectives of organisations and high potentials. Personnel Review, Vol. 37, nr. 1, 85 – 108.
Dries, N. & Pepermans, R. (2012). How to identify leadership potential: development and testing of a consensus model. Human Resource Management, Vol. 51, nr. 3, 361 – 385.
Dries, N., Vantilborgh, T. & Pepermans, R. (2012). The role of learning agility and career variety in the identification and development of high potential employees. Personnel Review, Vol. 41, nr. 3, 340 – 358.
Edgar, F. & Geare, A. (2005). HRM practice and employee attitudes: different measures – different results. Personnel Review, Vol. 34, nr. 5, 534 – 549.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S. & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71, 500 – 507.
Eisenberger, R., Karagonlar, G., Stinglhamber, F., Neves, P., Becker, T. E., Gonzalez-Morales, M. G., & Steiger-Mueller, M. (2010). Leader–Member Exchange and Affective Organizational Commitment: The Contribution of Supervisor's Organizational Embodiment. Journal of Applied Psychology. Advance online publication. doi: 10.1037/a0020858
Folger, R. (1986). Rethinking equity theory: a referent cognitions model. In Bierhoff, H.W., Cohen, R.L. & Greenberg, J. (Eds.), Justice in social relations. New York: Plenum Press.
Gelens, J., Hofmans, J., Dries, N. & Pepermans, R. (under review). Differential Employee Reactions to Being Identified as a High Potential (or Not). Human Resource Management Journal.
George, J.M. & Jones, G.R. (1996). The experience of work and turnover intentions: interactive effects of value attainment, job satisfaction, and postive mood. Journal of Applied Psychology, Vol. 81, nr. 3, 318 – 325.
Huseman, R.C., Hatfield, J.D. & Miles, E.W. (1987). A new perspective on equity theory: the equity sensitivity construct. Academy of Management Review, 12, 222 – 234.
Iles, P. (1997). Sustainable high-potential career development: a resource-based view. Career Development International, Vol. 2, nr. 7, 347 – 353.
Larsen, H.H. (1997). Do high-flyer programmes facilitate organizational learning? From individual skills building to development of organizational competence. Journal of European Industrial Training, Vol. 21, nr. 9, 310 – 317.
Lewis, R.E. & Heckman, R.J. (2006). Talent management: a critical review. Human Resource Management Review, 16, 139 – 154.
Liden, R.C., Sparrowe, R.T. & Wayne, S.J. (1997). Leader–member exchange theory: The past and potential for the future. Research in Personnel and Human Resources Management, Vol. 15, 47 – 119.
Loi, R., Yang, J. & Diefendorff, J.M. (2009). Four-factor justice and daily job satisfaction: a multilevel investigation. Journal of Applied Psychology, Vol. 94, nr. 3, 770 – 781.
Marescaux, E., De winne, S. & Sels, L. (2013). HR practices and HRM outcomes : the role of basic need satisfaction. Personnel Review, Vol. 42, nr. 1, 4 – 27.
Mellahi, K., Budhwar, P.S. & Li, B. (2010). A study of the relationship between exit, voice, loyalty and neglect and commitment in India. Human Relations, Vol. 63, nr. 3, 349 – 369.
Meyer, J.P. & Allen, N.J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, Vol. 1, nr. 1, 1991, 61 – 89.
Meyer, J. P. & Allen, N.J. (1997). Commitment in the workplace: Theory,research and application. Thousand Oaks, CA: Sage.
Peeters, E. (2010). De impact van communicatieklimaat op talentmanagement programma’s in organisaties: een kwalitatieve studie. Brussel: eindwerk Vrije Universiteit Brussel.
Pepermans, R., Vloeberghs D. & Perkisas B. (2003). High potential identification policies: an empirical studies among Belgian companies. Journal of Management Development, Vol. 22 nr. 8, 660 - 678.
Piccolo, R.F., Bardes, M., Mayer, D. M. & Judge, T. A. (2008). Does high quality leader-member exchange accentuate the effects of organizational justice? European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 17, nr. 2, 273 — 298.
Rhoades, L. & Eisenberger R. (2002). Perceived Organisational Support: A Review of the Litterature. Journal of Applied Psychology, Vol. 87, Nr. 4, 698 – 714.
Rousillon, S. & Bournois, F. (2002). Cross-cultural approaches to leadership development. Westport, CT: Quorum books, 51 – 60.
Rousseau, D.M. (1995). Psychological Contract in Organizations: Understanding Written and Unwritten Agreements. Sage Publications, Newbury Park, CA.
Sabbe, C. & Timmerman, M. (2006). High potentials: feiten en fabels. Mechelen: Kluwer.
Scandura,T. A. & Graen, G. (1984). Moderating effects of initial leader-member exchange status on the effects of a leadership intervention. Journal of Applied Psychology, 71, 579 – 584.
Scott, B.A. & Colquitt, J.A. (2007). Are organizational justice effects bounded by individual differences? An examination of equity sensitivity, exchange ideology, and the big five. Group & Organisation Management, Vol. 32, nr. 3, 290 – 325.
Shore, L.M. & Shore, T.H. (1995). Perceived organizational support and organizational justice. In R. S. Cropanzano & K. M. Kacmar (Eds.), Organizational politics, justice, and support: Managing the social climate of the workplace (pp. 149 –164). Westport, CT: Quorum.
Simons, R. & Roberson, Q. (2003). Why managers should care about fairness: the effects of aggregate justice perceptions on organizational outcomes. Journal of Applied Psychology, Vol. 88, nr. 3, 432 – 443.
Silzer, R. & Church, A.H. (2010). Identifying and assessing high potential talent. Strategy driven talent management, 213 – 280. John Wily & Sons: San Francisco.
Slan-Jerusalim, R. & Hausdorf, P.A. (2007). Managers’ justice perceptions of high potential identification practices. Journal of Management Development, Vol. 26, nr. 10, 933 – 950.
Sobel, M. E. (1982). Asymptotic confidence intervals for indirect effects in structural equation models. Sociological Methodology, Vol. 13, pp. 290-312.
Soper, D.S. (2013). Sobel Test Calculator for the Significance of Mediation [Software]. Geraadpleegd op 25 april via http://www.danielsoper.com/statcalc
Stinglhamber, F. & Vandenberghe, C. (2003). Organisations and supervisors as sources of support and targets of commitment: a longitudinal study. Journal of Organisational Behaviour, Vol. 24, 251 – 270.
Swailes, S. (2012). Evaluating talent programmes: some ethical considerations. Working paper submitted to the leadership and Management Development track of the UFHRD Conference, Universidade Lusiade de Villa Nova Famalicao, Portugal.
Tett, R. P. & Meyer, J. P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings. Personnel Psychology, Vol. 46, nr. 2, 259 – 293.
Thompson, M. & Heron, P. (2005). The difference a manager can make: organizational justice and knowledge worker commitment. The International Journey of Human Resource Management, Vol. 16, nr. 3, 383 – 404.
Thibault, J. & Walker, L. (1975). Procedural justice: a psycological analysis. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Tzafrir, S.S. & Hareli, S. (2009). Employees emotional reactions to promotion decisions: The role of causal attributions and perceptions of justice. Career Development International, Vol. 14, nr. 4, 351 – 371.
Van der Sloot, Y. (2009). Talentontwikkeling: beleving van de individuele medewerker. Utrecht: eindwerk Open Universiteit Utrecht.
Van Veldhoven, M. & Meijman, T. (1994). Het meten van psychosociale arbeidsbelasting met een vragenlijst: de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VVBA). [Measurement of psychosocial job demands with a questionnaire: The questionnaire experience and evaluation of work (VBBA)]. Amsterdam: NIA.
Wayne, S.J., Shore, L.M. & Liden, R.C. (1997). Perceived organizational support and leader-member exchange: A social exchange perspective. Academy of Management Journal, Vol. 40, 82 – 111.
Williams, L.J. & Anderson, S.E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, Vol. 17, nr. 3, 601 – 617.
Wright, P. M. & Nishii, L. H. (2007). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #07-03). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Geraadpleegd op 20 april via http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/468