Leiderschap en motivatie. Een toepassing van de zelfdeterminatietheorie binnen de Vlaamse overheid.

Kirsten Wybouw
Persbericht

Leiderschap en motivatie. Een toepassing van de zelfdeterminatietheorie binnen de Vlaamse overheid.

 

Tot wat leiden leiden kan?

Tot gemotiveerde ambtenaren bijvoorbeeld!

 

 

“Als je een boot wil bouwen, moet je niet het hout laten zoeken of de taken gaan verdelen. Je moet mensen laten verlangen naar de zee”.

Dit citaat klopt als een bus voor de meer dan 250 ambtenaren van het departement Mobiliteit en Openbare Werken bij de Vlaamse overheid die deelnamen aan een recent onderzoek rond leiderschap en motivatie.

 

Uniek aan dit onderzoek is dat het relaties blootlegt tussen verschillende theoretische concepten die enerzijds ontleend zijn aan de leiderschapstheorie van Bass, anderzijds aan de zelfdeterminatietheorie van Ryan en Deci. Bovendien zijn de resultaten verzameld in een overheidscontext, terwijl onderzoek rond leiderschap en motivatie zich meestal afspeelt in de private sector. De huidige tendens waarbij politiek en pers vooral aandacht hebben voor het snoeien in de ambtenarij, maakt de gekozen onderzoeksomgeving des te interessanter om te bestuderen.

 

 

Leiderschap

De theorie van Bass stelt dat er globaal genomen drie leiderschapsstijlen bestaan. Ten eerste kan je mensen laten groeien (transformeren) door te zorgen voor een uitdagende visie, een gemeenschappelijk doel en persoonlijke aandacht. Dit is wat men noemt transformationeel leiderschap. Ten tweede kan je onder de noemer van transactioneel leiderschap mensen taakgericht aansturen door hen voordelen en beloningen toe te kennen in ruil voor hun prestaties. Of, een derde mogelijkheid, je kunt mensen gewoon hun gangetje laten gaan en je als leidinggevende niet al te veel aantrekken van wat er gebeurt, in dat geval spreekt men over de laisser-faire stijl.

 

De ambtenaren uit dit onderzoek zien hun leidinggevende in de eerste plaats als transformationeel. Wel worden mannelijke leidinggevenden als meer laisser-faire gezien dan vrouwelijke leidinggevenden. Laatstgenoemden scoren hoger op transformationeel én transactioneel leiderschap. Vrouwen blijken dus sterkere leiders te zijn.

 

 

Motivatie

De tweede theorie, de zelfdeterminatietheorie van Ryan en Deci, gaat ervan uit dat er gradaties in motivatie zijn en dat die gradatie samenhangt met de mate waarin je zelf bewust beslist (determineert) om iets al dan niet te doen. De zelfdeterminatie is het laagst als je iets doet vanuit externe motivatie, namelijk onder sociale druk of gewoon om geld te verdienen. Ze is het hoogst als je iets doet vanuit intrinsieke motivatie, meerbepaald omdat je het zelf heel graag wil en er plezier aan beleeft.

 

Dit onderzoek toont dat ambtenaren vooral intrinsiek gemotiveerd zijn. Niet onbelangrijk als je weet dat intrinsieke motivatie leidt tot betere resultaten. De boot zal in dit geval dus beter gebouwd zijn, de organisatiedoelstellingen sneller bereikt. Opvallend is dat ambtenaren die zelf leidinggeven het meest intrinsiek gemotiveerd zijn. Mensen die geen humanioradiploma hebben, zijn in vergelijking met diplomahouders dan weer meer extern gemotiveerd door de materiële beloningen.

 

 

Psychologische basisnoden

Volgens de zelfdeterminatietheorie heeft iedereen de nood om vanuit vrije wil en eigen bewuste keuze te handelen; om relaties met anderen aan te gaan en deel uit te maken van een groter geheel; om gewenste resultaten te kunnen bereiken en te kunnen slagen in uitdagende taken. In vaktermen spreekt men respectievelijk over de basisnoden autonomie, verbondenheid en competentie.

 

En wat blijkt? Van deze drie noden is de competentienood het meest vervuld bij de ambtenaren, op de voet gevolgd door de autonomie- en verbondenheidsnood. Vrouwen en medewerkers zonder humanioradiploma hebben echter de indruk dat zij hun competenties minder succesvol kunnen inzetten. Daarenboven ervaren ambtenaren zonder humanioradiploma minder autonomie in hun job. Het goede nieuws is dat de competentienood meer vervuld wordt naarmate de leeftijd stijgt.

 

 

Hoe het zit met de samenhang tussen al die concepten?

Om te beginnen toont het onderzoek dat transformationeel leiderschap ervoor zorgt dat de psychologische basisnoden beter vervuld worden. En dat dit dan weer gepaard gaat met een hogere intrinsieke en een lagere externe motivatie. Men mag aannemen dat dergelijke motivatie leidt tot betere prestaties en resultaten.

 

Ook heel duidelijk zijn de negatieve verbanden met de laisser-faire stijl. Als een leidinggevende zich niet betrokken toont en zijn/haar verantwoordelijkheid niet opneemt, is dit nefast voor de basisnoden en de intrinsieke motivatie van de medewerkers. Van de drie leiderschapsstijlen is deze volgens het onderzoek de slechtste.

 

De transactionele leiderschapsstijl is een ander paar mouwen. In die zin dat de resultaten niet eenduidig zijn. Zo is er geen negatief (maar ook geen positief) verband gevonden met de intrinsieke motivatie, wel een positief verband met de externe motivatie. De prestaties en resultaten van de medewerkers zullen in ieder geval globaal genomen minder goed zijn dan wanneer men de transformationele stijl hanteert.

 

Op basis van de theorie zou men bovendien verwachten dat medewerkers minder autonomie ervaren naarmate de leidinggevende transactioneler is. Dit stemt echter niet overeen met de resultaten van het onderzoek dat geen enkel verband gevonden heeft tussen de twee concepten.

De transactionele stijl gaat tevens gepaard met een betere invulling van de nood aan verbondenheid terwijl er hier geen verband verondersteld was.

 

Dat de relatie tussen transactioneel leiderschap, de basisnoden en motivatie niet éénduidig is, heeft mogelijks te maken met het feit dat men binnen de overheid geen voorwaardelijk beloningssysteem hanteert, het loon is namelijk automatisch gekoppeld aan het aantal dienstjaren. De onderhandelings- en ruilmarge voor de leidinggevenden en medewerkers is dan ook zeer klein.

 

Een laatste opvallende vaststelling is dat geen van de drie leiderschapsstijlen gerelateerd is aan de bevrediging van de competentienood terwijl deze nood gemiddeld genomen wel het hoogste scoort. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de competentie-items in de onderzoeksvragenlijst (bijvoorbeeld “ik voel me bekwaam in mijn werk” of “ik ben goed in mijn job”) sociaal wenselijk zijn ingevuld. Een andere verklaring bestaat erin dat de competentienood van de medewerkers vervuld wordt, onafhankelijk van de gehanteerde leiderschapsstijl.

 

 

Wat er ook van zij…

Als je niet wil dat leiden in lijden resulteert, zorg je er als leidinggevende maar beter voor dat je visie hebt en persoonlijke aandacht voor je medewerkers en dat je hen voldoende ruimte laat om zelfstandige keuzes te maken zodat ze vanuit hun intrinsieke motivatie mee kunnen bouwen aan de organisatie, of in dit geval aan een doelgerichte overheid met gemotiveerde ambtenaren.

 

Bibliografie

zie bijgevoegde referentielijst

Universiteit of Hogeschool
Arbeids- en Organisatiepsychologie
Publicatiejaar
2009
Share this on: