Goede netwerken ... het verschil tussen het al dan niet voortijdig afhaken in de job van directeur.

In maar liefst vier op de tien basisscholen traden nieuwe directeurs aan als gevolg van een grote vroegtijdige uitstroom uit het directieambt. De job van directeur is complex en omvangrijk, de positie vaak eenzaam. Het vormingsaanbod is veelal theoretisch en mist efficiëntie. Goed uitgebouwde netwerken zijn daarom belangrijk.

Een burn-out, een overdosis aan stress, het gevoel dat je er alleen voor staat en het allemaal wat te veel wordt… Ook beginnende directeurs hebben hier steeds vaker last van. Hoe kan je jezelf hiertegen wapenen? Deze scriptie onderzocht netwerken van directeurs in het basisonderwijs. Op basis van interviews werd het onderwijskundig, het professioneel en het sociaal-emotioneel netwerk van vijf pas gestarte directeurs en vijf directeurs met minimum tien jaar ervaring uit Oost-Vlaanderen bevraagd en in kaart gebracht. Telkens werden zeven kenmerken beschreven en vergeleken: grootte (= aantal personen of actoren), sterkte (= de lengte, de frequentie en de duur van de interacties), diversiteit (= geslacht, leeftijd, functie en soort relatie), positie (= close versus afstandelijk), densiteit (= aantal personen die elkaar kennen), inhoud (van de gesprekken) en waarde (= het belang van deze persoon).

Om beginnende directeurs deels te ondersteunen, organiseren de pedagogische begeleidingsdiensten vormingstrajecten. Ze vatten deze echter doorgaans op als een vorm van kennisoverdracht, terwijl een beginnend directeur in de eerste maanden vooral behoefte heeft aan praktische adviezen op onderwijskundig en professioneel vlak. Het uitbouwen van goede netwerken blijkt daarom van cruciaal belang te zijn om het uit te houden in de job van directeur.

Niettegenstaande de netwerken van directeurs veel gelijkenissen vertonen, zijn er ook enkele opvallende verschillen. Vaak is het onderwijskundig netwerk het grootst, het professioneel het kleinst. Directeurs kennen actoren uit hun sociaal-emotioneel netwerk doorgaans het langst. Ervaren directeurs voeren meer korte gesprekken dan hun beginnende collega’s. Beginnende directeurs verwijzen iets meer naar schoolexterne actoren en hebben meer vrienden of familieleden in hun netwerk. Ze gaan vaak op zoek naar informatie, steun en bevestiging bij externen zoals collega-directeurs, pedagogisch begeleiders en leden van het schoolbestuur. Dit wijst op meer open netwerken omdat heel wat mensen elkaar niet kennen. Ervaren directeurs doen vooral een beroep op de eigen teamleden voor het onderwijskundig beleid. Ze creëren een gedeeld leiderschap en geven schoolinterne kernteams en stuurgroepen autonomie en inspraak. Professioneel vragen ze raad aan collega-directeurs en andere experten. De meeste personen kennen elkaar, waardoor de netwerken van ervaren directeurs veeleer gesloten zijn. De meeste directeurs hebben meer vrouwelijke dan mannelijke actoren in hun netwerken. Meestal is de band met de actoren close tot halfclose. Vooral in het professioneel netwerk onderhouden ervaren directeurs ook afstandelijke banden. Alle directeurs hebben actoren met diverse waarde in hun netwerken, waarvan het merendeel onderwijskundig. Beginnende directeurs hebben veel actoren met meervoudige waarde. Zo gaan ze voor meerdere zaken bij dezelfde personen. Ervaren directeurs hebben een beter zicht op de exacte expertise van de personen in hun netwerk. Zij weten perfect bij wie ze voor welk aspect terecht kunnen.

Het sociaal-emotioneel netwerk heeft een belangrijke taak als luisterend oor, uitlaatklep en schouderklop.

Ervaren directeurs beamen het belang van netwerken. Om beginnende directeurs te ondersteunen, reiken ze een aantal tips aan, gebaseerd op hun ervaring:

• Ga na of er een peter-/meterschap is voorzien voor beginnende directeurs. Vraag of je zelf mag kiezen wie je als peter/meter wil.
• Bouw van in het begin netwerken uit.
• Zorg dat jij de spilfiguur bent in het schoolinterne netwerk. Weet wat leeft onder de mensen en wat op jouw school gebeurt.
• Blijf steeds de verbondenheid met de teamleden behouden.
• Leer delegeren.
• Creëer een breed draagvlak.
• Selecteer de veelheid aan informatie en ideeën en doseer. Spring niet op elke vernieuwende trend die overwaait, maar bekijk wat zinvol of noodzakelijk is.
• Laat je in je netwerk inspireren door wat anderen al hebben uitgewerkt of werk samen dingen uit.
• Panikeer niet als mensen in je team niet onmiddellijk op de kar van de vernieuwing willen springen. Geef hen even de tijd of zoek in je netwerk wie je daarbij kan helpen.
• Denk goed na wie je in vertrouwen neemt.

Op basis van de onderzoeksresultaten worden een aantal aanbevelingen geformuleerd voor verschillende onderwijsbetrokkenen, waaronder:

1. De overheid

• Investeer in een bredere omkadering voor directeurs basisonderwijs op het niveau van beleidsvoering, het pedagogisch en het administratief-organisatorisch vlak.
• Investeer structureel in een ondersteuningsnetwerk voor beginnende directeurs op niveau van de scholengemeenschap: voorzie in gekleurde uren.
• Investeer blijvend in nascholingsgelden voor directeurs basisonderwijs.

2. De pedagogische begeleidingsdiensten

• Organiseer vormingstrajecten met een uitgebreide praktijkcomponent voor beginnende directeurs.
• Werk hiervoor niet enkel vraaggestuurd.

3. De scholengemeenschappen of scholengroepen

• Werk een gestructureerde ondersteuning op maat uit voor beginnende directeurs van de scholengemeenschap of scholengroep.
• Organiseer functionele schooloverstijgende samenwerkingsverbanden en faciliteer netwerking.

4. De directeur

• Breid je bestaande netwerken uit en zoek samenwerkingsverbanden op.
• Bewaak dat je netwerken voldoende open blijven.
• Creëer een schoolintern netwerk waarvan jij de spilfiguur bent en zorg daarbij voor een breed draagvlak.
• Vraag een peter-/meterschap waarbij je zelf je peter/meter mag kiezen.
• Geef jezelf voldoende tijd om te groeien in jouw job.

De manier waarop het onderzoek werd gevoerd, werd positief ervaren door de directeurs. De vernieuwende manier van het in kaart brengen van netwerken zette hen aan om te reflecteren over hun netwerken. Het zorgde voor een verhoogd bewustzijn van het belang van netwerken. Goede professionele en sociale relaties vormen voor de meeste directeurs een soort compensatie voor onder meer de stress die voortkomt uit de sterk uiteenlopende taken waarmee ze geconfronteerd worden. Daarenboven helpen sociale relaties hen bij het bereiken van individuele en organisatorische doelen. Dit bevestigt ons vermoeden dat (goede) netwerken bevorderlijk zijn bij de ondersteuning van de persoonlijke en de professionele ontwikkeling van beginnende directeurs.

Onder het motto: ‘Kennis is macht; kennis delen is kracht’ heeft deze scriptie als bijkomend doel om beginnende directeurs handvatten aan te reiken om het langer vol te houden in hun veelzijdige en veeleisende job. Onderwijs is een passie. Laat ons dit vuur brandend houden.