Leiderschap en teamleren: Wat maakt dat leiders teamleren mogelijk maken en hoe stimuleren leiders teamleren?

Fryderyk Sevens
Wat maakt nu dat bepaalde leidinggevenden inzien dat ze afhankelijk zijn van hun teamleden en zichzelf bescheidener opstellen in plaats van de egocentrische leider te zijn? In de wetenschappelijke literatuur is al wat geweten over hoe leiders teamleren stimuleren, maar over de beweegredenen waarom ze teamleren mogelijk maken nog niet.

Waarom zou U mensen in een team laten leren van elkaar?

“Unless teams can learn, the organization cannot learn” (Senge, 1990).

De term ‘teamleren’ zal niet direct bij iedereen een bel doen rinkelen, maar wanneer men het over ‘lerende teams’ heeft, kan iedereen er zich wellicht meer bij voorstellen. Wat houdt ‘teamleren’ in? Teamleren gaat over het feit dat teamleden/medewerkers bij elkaar naar feedback kunnen zoeken, informatie delen, hulp aan elkaar vragen, experimenteren, kritiek geven, … Hierdoor is het team in staat om bepaalde zaken aan te passen of te verbeteren. Er is nog weinig geweten over hoe teams echt leren. Wel staat vast dat de leider van een team hierin een belangrijke rol speelt.

DE WERELD IS CONTINU IN VERANDERING

Doordat de wereld continu in verandering is, wordt er tegenwoordig meer en meer aandacht geschonken aan hoe men samenwerkt. Vele leiders zien in dat teamwork effectief is en dat aantal blijft ook groeien. Om ‘mee te zijn’ met de tijd is (blijven) innoveren cruciaal. Iedereen kan expertise in huis halen, maar het is een heel andere kwestie om die expertise en ervaring van iedereen te bundelen zodat men er sterker uitkomt. Een voorwaarde om continu te kunnen verbeteren is ‘organisationeel leren’ (leren als bedrijf). Onze maatschappij die voortdurend verandert, laat bedrijven bijna geen andere keuze.

DE BEWEEGREDENEN VAN LEIDERS

Beweegredenen

Image removed.Wat maakt nu dat bepaalde leidinggevenden inzien dat ze afhankelijk zijn van hun teamleden en zichzelf bescheidener opstellen in plaats van de egocentrische leider te zijn? In de wetenschappelijke literatuur is al wat geweten over hoe leiders teamleren stimuleren, maar over de beweegredenen waarom ze teamleren mogelijk maken nog niet. Elf managers werden in het kader van een onderzoek aan de Universiteit Hasselt geïnterviewd om meer te weten te komen over dit thema. Er zijn vijftien verschillende beweegredenen waargenomen. Dit onderzoek heeft aangetoond dat de beweegredenen en condities duidelijk met elkaar verband houden. Beweegredenen zijn één van de belangrijkste drivers voor het gedrag van een leidinggevende.

Je mensen challengen blijkt een belangrijke beweegreden te zijn. De meeste leidinggevenden blijken hun mensen namelijk graag uit te dagen. Ze vinden het belangrijk dat mensen uit hun comfortzone durven te treden. Door iemand te ‘challengen’ laat je hem/haar ook echt meedenken. Op die manier kunnen werknemers ook zelf bepalen hoe ze tot de oplossing zullen komen. Enkele quotes die ingaan op deze beweegreden: “Wanneer je uit je comfortzone stapt, leer je meestal het meest. (…) dat mensen gechallenged worden om uit hun comfortzone te stappen is voor mij belangrijk” en “Ik probeer te zoeken wat mensen nodig hebben om uitgedaagd te worden. Ik hou ervan om mensen een challenge te geven.”

 

Meer dan de helft van de managers geven aan dat ze teamleren aanmoedigen omdat ze vinden dat ze zich misbaar moeten opstellen. Enkele quotes die deze gedachtegang bevestigen: “Voor het belang van het bedrijf, als ik het echt goed doe als CEO, moet ik mij hier volledig misbaar kunnen maken, vind ik. Dat kan je alleen maar hebben door een team dat leert” en “Ik wil niet onmisbaar zijn, ik wil misbaar zijn. Ik moet hier niet zijn, dat zou het ideale zijn.” Wanneer kennis niet gedeeld wordt, wordt iemand al snel onmisbaar voor een organisatie. Ook het feit dat de geïnterviewde managers van nature uit leergierig zijn, wordt door hen naar voren geschoven als beweegreden: “Ik ben persoonlijk iemand die graag leert en over alles wel iets wil weten” en “Ikzelf ben altijd met heel veel dingen bezig geweest en ben heel leergierig. Ik zeg altijd: ‘Ik weet heel weinig van heel veel, maar ik weet heel veel van heel weinig.’ En dan spreken we over onze sector, binnen onze sector probeer ik altijd te kijken: waarom doen zij dat zo en wat kunnen wij doen zodat dat het bij ons ook beter en sneller loopt? Ik vond het altijd leuk om dingen te creëren, te doen en te maken. Dat is iets wat in mijn natuur zit.”

 

Een andere beweegreden waarom leidinggevenden teamleren stimuleren is vrij voor de hand liggend: samen weet je meer. Door een team samen te zetten en van elkaars ervaringen te laten leren, kom je tot bijzondere conclusies. Deze leidinggevenden geloven er echt in dat je anderen nodig hebt om tot een beter resultaat te komen. Hulp aan elkaar vragen is absoluut geen taboe en speelt hierbij een cruciale rol. Enkele quotes die hier op ingaan: “Het is perfect normaal dat je bepaalde dingen niet weet en dan moet je het gaan vragen” en “Samen weet je uiteindelijk nog altijd meer dan wanneer je alleen handelt. Je kan andere accenten leggen, want 1 + 1 = 3. De toegevoegde waarde die je dan kunt realiseren, is veel groter.” Een volgende beweegreden betreft het feit dat men ervan overtuigd is dat fouten maken mag. Hieruit leer je het meeste en dit kan heel wat zaken voorkomen. Elke fout is een leermoment. Ook het belang van zelfontplooiing van de werknemers vormt een drijfveer om teamleren te stimuleren. Het is belangrijk dat mensen kunnen leren en verbeteren.

 

Werknemers moeten graag komen werken en ook voldoening uit hun werk halen, want een groot stuk van je tijd ben je eenmaal op je werk. Deze redenering vormt een volgende beweegreden. De helft van de leidinggevenden haalt aan dat ze eerder bescheiden vanaf de zijlijn toekijken in bepaalde situaties, want ze zijn ervan overtuigd dat het echte werk tenslotte onder de mensen moet gebeuren. Meer dan de helft van de geïnterviewde managers hecht belang aan het feit dat hun medewerkers zich ‘psychologisch eigenaar’ voelen van een project of idee. Hiermee wordt bedoeld dat medewerkers voelen dat het echt iets van hen is. Verder zijn er nog een aantal kleinere categorieën van beweegredenen die worden vernoemd: een job uit het verleden, de veranderende maatschappij, tijdbesparend, persoonlijke achtergronden, netwerkervaringen en de werknemers die zelf aangeven dat het op deze manier fijn werken is.

 

Zou u graag werken in een ‘lerende’ organisatie en waarom zou U mensen in een team laten leren van elkaar?

Bibliografie

Normal 0 21 false false false NL JA X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:Standaardtabel; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:12.0pt; font-family:Cambria; mso-ascii-font-family:Cambria; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Cambria; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-ansi-language:NL;} Brueller, D., & Carmeli, A. (2011). Linking capacities of high‐quality relationships to team learning and performance in service organizations. Human Resource Management, 50(4), 455-477.

 

Boon, A., Raes, E., Kyndt, E., & Dochy, F. (2013). Team learning beliefs and behaviours in response teams. European Journal of Training and Development, 37(4), 357-379.

 

Caspi, A., & Blau, I. (2011). Collaboration and psychological ownership: how does the tension between the two influence perceived learning?. Social Psychology of Education, 14(2), 283-298.

Carmeli, A., & Gittell, J. H. (2009). High‐quality relationships, psychological safety, and learning from failures in work organizations. Journal of Organizational Behavior, 30(6), 709-729.

Cohen, S.G., & Bailey, D.E. (1997). What makes teams work: Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management, 23, 239-290.

 

Decuyper, S., Dochy, F., & Van den Bossche, P. (2011). Grasping the dynamic complexity of team learning: An integrative model for effective team learning in organisations. Educational Research Review, 5(2), 111–133.

 

Decuyper, S., Dochy, F., & Van den Bossche, P. (2012). Teamleren. De Sleutel voor effectief teamwerk. Flanders Synergy: Heverlee.

 

De Massis, A., & Kotlar, J. (2014). The case study method in family business research: Guidelines for qualitative scholarship. Journal of Family Business Strategy, 5(1), 15-29.

 

Edmondson, A. C. (1996). Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error. The Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5-28.

 

Edmondson, A.C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44 (2): 350-383.

 

Edmondson, A. C., Bohmer, R. M., & Pisano, G. P. (2001). Disrupted routines: Team learning and new technology implementation in hospitals. Administrative Science Quarterly, 46(4), 685-716.

Edmondson, A.C. (2002). The Local and Variegated Nature of Learning in Organizations: A Group-Level Perspective. Organization Science 13, no. 2, 128–146.

Edmondson, A.C. (2003a). Framing for learning: Lessons in successful technology implementation. California Management Review, 45 (2), 34-54.

Edmondson, A.C. (2003b). Speaking up in the Operating Room: How Team Leaders Promote Learning in Interdisciplinary Action Teams. Journal of Management Studies 40, no. 6, 1419–1452.

 

Edmondson, A. C. (2004). Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error. The Journal of Applied Behavioral Science, 40(1), 66-90.

 

Edmondson, A.C. (2008). The Competitive Imperative of Learning. Harvard Business Review 86, nos. 7/8, 60–67.         

 

Edmondson, A.C., Bohmer, R. M., & Pisano, G. P. (2001). Speeding up team learning. Harvard Bussiness Review, 46, 125–132.

 

Edmondson, A.C., Dillon. J.R., & Roloff, K. (2008). Three perspectives on team learning: outcome improvement, task mastery, and group process. In J. P. Walsh & A. P. Brief (Eds.), The Academy of Management Annals (pp. 269-314). Hillsdale, NJ: Psychology Press.

Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1(1), 23-43.

Eisenhardt, K. M. (1989). Building Theories from Case Study Research. Academy Of Management Review, vol. 14(4), 532-550.

Eisenhardt, K. M., & Graebner, M. E. (2007). Theory building from cases: Opportunities and challenges. Academy of management journal, 50(1), 25-32.

Hirak, R., Peng, A. C., Carmeli, A., & Schaubroeck, J. M. (2012). Linking leader inclusiveness to work unit performance: The importance of psychological safety and learning from failures. The Leadership Quarterly, 23(1), 107-117.

Kozlowski, S. W. J. & Bell, B. S. (2008). Team learning, development, and adaptation [Electronic version]. In V. I. Sessa & M. London (Eds.), Work group learning (pp. 15-44). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

 

Lambrechts, F., & Voordeckers, W. (2010), Is uw familiebedrijf een lerend familiebedrijf? Expertise kun je kopen  – Leren niet, Hasselt, VKW Limburg, 183 pagina’s.

 

Lambrechts, F., Bouwen, R., Grieten, S., Huybrechts, J., Schein, E. (2011). Learning to help through humble inquiry and implications for management research, practice and education: an interview with Edgar H. Schein. Academy of Management Learning & Education, 10 (1), 131-147.

Mesmer-Magnus, J. R., & DeChurch, L. A. (2009). Information sharing and team performance: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94 (2), 535-546.

Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941-966.

 

Ortega, A., Van den Bossche, P., Sánchez-Manzanares, M., Rico, R., & Gil, F. (2014). The influence of change-oriented leadership and psychological safety on team learning in healthcare teams. Journal of Business and Psychology, 29(2), 311-321.

Pierce, J. L., & Jussila, I. (2010). Collective psychological ownership within the work and organizational context: Construct introduction and elaboration. Journal of Organizational Behavior, 31(6), 810-834.

Pierce, J. L., Kostova, T., & Dirks, K. T. (2003). The state of psychological ownership: Integrating and extending a century of research. Review of general psychology, 7(1), 84-107.

Raes, E., Decuyper, S., Lismont, B., van den Bossche, P. G. C., Kyndt, E., Demeyere, S., & Dochy, F. (2013). Facilitating team learning through transformational leadership. Instructional Science, 41(2), 287-305.

 

Salminen, H. (2010). Expertise can be bought – but not learning. Human Technology City. Finland: Jyväskylä.

 

Schein, E. H. (2009). Helping: An urgent new role for leaders. Ivey Business Journal, 73(5), 1-5.

 

Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday/Currency.

 

van der Marel, G., (2015). Nog te veel CEOs zien zichzelf als een Zeus die kan doen wat hij wil. Opgevraagd op 2 oktober, 2016, via http://trends.knack.be/daily-trends/nog-te-veel-ceo-s-zien-zichzelf-als…

 

Van den Bossche, P., Gijselaers, W. H., Segers, M., & Kirschner, P. A. (2006). Social and cognitive factors driving teamwork in collaborative learning environments: Team learning beliefs and behaviors. Small Group Research, 37, 490–521.

Vangrieken, K., Dochy, F., & Raes, E. (2016). Team learning in teacher teams: team entitativity as a bridge between teams-in-theory and teams-in-practice. European Journal of Psychology of Education, 31(3), 275-298.

 

Veestraeten, M., Kyndt, E., & Dochy, F. (2014). Investigating team learning in a military context. Vocations and learning, 7(1), 75-100.

 

Walters, K. N., & Diab, D. L. (2016). Humble Leadership: Implications for Psychological Safety and Follower Engagement. Journal of Leadership Studies, 10(2), 7-18.

 

Widmer, P. S., Schippers, M. C., & West, M. A. (2009). Recent developments in reflexivity research: A review. Psychology of Everyday Activity, 2(2), 2-11.

 

Wilson, J. M., Goodman, P. S., & Cronin, M. A. (2007). Group learning. Academy of Management Review, 32(4), 1041–1059.


Yin, R. K. (2003). Applications of case study research. Thousand Oaks, California: Sage.

Zaccaro, S.J., Ely, K., & Shuffler, M. (2008). The leader's role in group learning. In I. Sessa & M. London (Eds.), Work group learning. Understanding, improving & assessing how groups learn in organizations (pp. 193-214). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. 

Universiteit of Hogeschool
Toegepaste Economische Wetenschappen
Publicatiejaar
2017
Promotor
Prof. dr. dr. Frank Lambrechts
Kernwoorden